To top managers at Levi Strauss, re

To top managers at Levi Strauss, revamping the information technology system seemed like a good idea. The company had come a long way since its founding in the 19th century by a German-born dry-goods salesman: In 2003 it was a global corporation, with operations in more than 110 countries. But its IT network was antiquated, a balkanized mix of incompatible country-specific computer systems. So executives decided to migrate to a single SAP system and hired a team of Deloitte consultants to lead the effort. The risks seemed small: The proposed budget was less than $5 million. But very quickly all hell broke loose. One major customer, Walmart, required that the system interface with its supply chain management system, creating additional hurdles. Insufficient procedures for financial reporting and internal controls nearly forced Levi Strauss to restate quarterly and annual results. During the switchover, it was unable to fill orders and had to close its three U.S. distribution centers for a week. In the second quarter of 2008, the company took a $192.5 million charge against earnings to compensate for the botched project—and its chief information officer, David Bergen, was forced to resign.

A $5 million project that leads to an almost $200 million loss is a classic “black swan.” The term was coined by our colleague Nassim Nicholas Taleb to describe high-impact events that are rare and unpredictable but in retrospect seem not so improbable. Indeed, what happened at Levi Strauss occurs all too often, and on a much larger scale. IT projects are now so big, and they touch so many aspects of an organization, that they pose a singular new risk. Mismanaged IT projects routinely cost the jobs of top managers, as happened to EADS CEO Noël Forgeard. They have sunk whole corporations. Even cities and nations are in peril. Months of relentless IT problems at Hong Kong’s airport, including glitches in the flight information display system and the database for tracking cargo shipments, reportedly cost the economy $600 million in lost business in 1998 and 1999. The CEOs of companies undertaking significant IT projects should be acutely aware of the risks. It will be no surprise if a large, established company fails in the coming years because of an out-of-control IT project. In fact, the data suggest that one or more will.

We reached this bleak conclusion after conducting the largest global study ever of IT change initiatives. We examined 1,471 projects, comparing their budgets and estimated performance benefits with the actual costs and results. They ran the gamut from enterprise resource planning to management information and customer relationship management systems. Most, like the Levi Strauss project, incurred high expenses—the average cost was $167 million, the largest $33 billion—and many were expected to take several years. Our sample drew heavily on public agencies (92%) and U.S.-based projects (83%), but we found little difference between them and projects at the government agencies, private companies, and European organizations that made up the rest of our sample.
The True IT Pitfall

When we broke down the projects’ cost overruns, what we found surprised us. The average overrun was 27%—but that figure masks a far more alarming one. Graphing the projects’ budget overruns reveals a “fat tail”—a large number of gigantic overages. Fully one in six of the projects we studied was a black swan, with a cost overrun of 200%, on average, and a schedule overrun of almost 70%. This highlights the true pitfall of IT change initiatives: It’s not that they’re particularly prone to high cost overruns on average, as management consultants and academic studies have previously suggested. It’s that an unusually large proportion of them incur massive overages—that is, there are a disproportionate number of black swans. By focusing on averages instead of the more damaging outliers, most managers and consultants have been missing the real problem.
Success Story: How One Company Nailed a Tricky IT Project

In April 2006 Emirates Bank decided to revamp parts of its core banking system. After 12 months of planning, managers kicked off the project. They had two main objectives: to avoid mission creep and to go live as soon as possible. During the summer of 2007, however, the bank announced a merger with the National Bank of Dubai, forming Emirates NBD. This immediately made the already-complex project much more daunting: The system now needed to work for both banks—and it had to be ready in 18 months. In addition, it was to be rolled out in a “big bang”: All the components—branch computers, ATMs, online banking, and call centers—would be switched to the new system simultaneously. The potential for going way over budget was all too real.

But by the time the project was completed, in November 2009, the schedule had slipped by only 7%, and costs had exceeded the initial estimate by only 18%—even though the merger had doubled the project’s s

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ไปด้านบนจัดการที่ Levi ราส์ revamping ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศเหมือนความคิดดี บริษัทมีวิธีมานานตั้งแต่เริ่มก่อตั้งในศตวรรษที่ 19 โดยขายเกิดแห้ง: 2003 เป็นบริษัทระดับโลก มีการดำเนินการในกว่า 110 ประเทศทั่วโลก แต่โบราณ เครือข่าย IT ส่วนผสม balkanized ของระบบคอมพิวเตอร์เฉพาะประเทศเข้ากันไม่ ดังนั้นผู้บริหารจึงตัดสินใจย้ายไประบบ SAP เดียว และจ้างทีมที่ปรึกษาบริษัทดีจะนำไปสู่ความพยายาม เสี่ยงดูเหมือนเล็ก: เสนองบประมาณมีน้อยกว่า $5 ล้าน แต่นรกทั้งหมดได้อย่างรวดเร็วยากจนหลวม ลูกค้าหนึ่งรายใหญ่ Walmart ต้องการว่า ระบบอินเทอร์เฟซกับระบบการจัดการโซ่อุปทาน การสร้างอุปสรรคเพิ่มเติม นอกจากนี้กระบวนการไม่เพียงพอสำหรับการรายงานทางการเงินและการควบคุมภายในเกือบบังคับ Levi ราส์ไปย้ำผลรายไตรมาส และประจำปี ในช่วงอื่น มันไม่สามารถกรอกข้อมูลใบสั่ง และมีการปิดศูนย์กระจายสินค้าของสหรัฐอเมริกา 3 สัปดาห์ ในไตรมาสสองของ 2008 บริษัทเอาค่า $192.5 ล้านกับกำไรเพื่อชดเชยโครงการ botched — และเป็นประธานคณะเจ้าหน้าที่ เดวิดเบอร์เกน ถูกบังคับให้ลาออกโครงการ 5 ล้านเหรียญสหรัฐที่นำไปสู่การขาดทุน 200 ล้านเกือบจะเป็นคลาสสิก "หงส์ดำ นั้น" คำแต่ง โดย Nassim Taleb นิโคลัสเพื่ออธิบายเหตุการณ์ผลกระทบสูงที่หายาก และคาดเดาไม่ได้ แต่ในการหวนกลับดูเหมือนจะไม่เกิดขึ้นดังนั้น เพื่อนร่วมงานของเรา จริง สิ่งที่เกิดขึ้นที่สเตราส์ Levi เกิดขึ้นทั้งหมดบ่อยเกินไป และขนาดใหญ่มาก ตอนนี้มีโครงการมันใหญ่ และพวกเขาสัมผัสด้านจำนวนมากขององค์กร ว่า พวกเขามีความเสี่ยงเอกพจน์ใหม่ โครงการ IT mismanaged งานของผู้จัดการด้านบน มีค่าใช้จ่ายประจำเกิดขึ้นกับอีเอดีเอส CEO Noël Forgeard พวกเขาได้จมทั้งบริษัท เมืองและประเทศที่อยู่ในอันตราย เดือนปัญหา IT อย่างไม่หยุดยั้งที่สนามบินฮ่องกง รวมทั้งข้อบกพร่องในระบบการแสดงผลข้อมูลเที่ยวบินและฐานข้อมูลสำหรับการติดตามการจัดส่งสินค้า รายงานราคาประหยัด $600 ล้านในธุรกิจที่หายไปในปี 1998 และ 1999 Ceo ของบริษัทที่ดำเนินโครงการ IT ที่สำคัญควรจะตระหนักถึงความเสี่ยง มันจะไม่แปลกใจเลยหากมีขนาดใหญ่ ก่อตั้งบริษัทล้มเหลวในปีผ่านมาเนื่องจากการออกการควบคุมมันโครงการ ในความเป็นจริง ข้อมูลแนะนำว่า อย่าง น้อยหนึ่งจะเรามาถึงข้อสรุปนี้เยือกเย็นหลังจากทำใหญ่ที่สุดโลกศึกษาเคยได้เปลี่ยนโครงการ เราตรวจสอบโครงการ 1471 เปรียบเทียบงบประมาณของตน และประเมินประสิทธิภาพผลประโยชน์กับต้นทุนจริงและผล พวกเขาวิ่งขอบเขตจากการวางแผนระบบการจัดการความสัมพันธ์ลูกค้าและข้อมูลการจัดการทรัพยากรองค์กร มากที่สุด เช่นโครงการ Levi ราส์ จ่ายค่าใช้จ่ายสูง — ต้นทุนเฉลี่ยคือ $167 ล้าน ใหญ่ที่สุด 33 พันล้านเหรียญ — และที่หลายคนคาดว่าจะใช้เวลาหลายปี ตัวอย่างของเราดึงหนักในหน่วยงานของรัฐ (92%) และสหรัฐอเมริกาตามโครงการ (83%), แต่เราพบความแตกต่างระหว่างพวกเขาน้อย และโครงการ ที่หน่วยงานราชการ บริษัทเอกชน องค์กรยุโรปที่สร้างขึ้นส่วนเหลือของตัวอย่างของเราแท้จริงมันหลุมพรางเมื่อเราลงของโครงการต้นทุนเกิน สิ่งที่พบเห็นประหลาดใจเรา เกินเฉลี่ยคือ 27% — แต่ที่รูปหน้ากากที่ไกลมากขึ้นที่น่ากลัวอย่างใดอย่างหนึ่ง กราฟเกินงบประมาณของโครงการเผย "หางอ้วน" — overages ยักษ์จำนวนมาก อย่างหนึ่งในหกของโครงการที่เราศึกษาเป็นหงส์ดำ มีมากเกินไปเป็นต้นทุนของ 200% เฉลี่ย และกำหนดการบุกรุกเกือบ 70% ซึ่งเน้นย้ำข้อความจริงของมันเปลี่ยนแปลงโครงการ: ไม่ว่า พวกเขากำลังง่ายเกินต้นทุนสูงเฉลี่ย เป็นที่ปรึกษาการบริหารและวิชาการได้แนะนำไว้ก่อนหน้านี้ มันเป็นที่มีสัดส่วนผิดปกติขนาดใหญ่ของพวกเขาเสียใหญ่ overages — นั่นคือ มีจำนวนสัดส่วนของหงส์ดำ โดยเน้นค่าเฉลี่ยแทน outliers เสียหายมากขึ้น ส่วนใหญ่ผู้จัดการและที่ปรึกษาได้รับหายไปปัญหาจริงความสำเร็จ: วิธีหนึ่ง บริษัทตอกยากมันโครงการใน 2549 เมษายน ธนาคารเอมิเรตส์ตัดสินใจปรับปรุงส่วนของระบบธนาคารเป็นหลัก หลังจาก 12 เดือนของการวางแผน จัดการเตะปิดโครงการ พวกเขามีวัตถุประสงค์หลัก: เพื่อหลีกเลี่ยงภารกิจคืบ และ การถ่ายทอดสดโดยเร็ว ในช่วงฤดูร้อน 2007 อย่างไรก็ตาม ธนาคารประกาศควบรวมกิจการกับธนาคารแห่งชาติของดูไบ ขึ้นรูป Emirates NBD นี้ทันทีทำโครงการคอมเพล็กซ์แล้วน่ากลัวมาก: ตอนนี้ ต้องทำงานให้ธนาคารทั้งระบบ — มันก็ต้องมีความพร้อมใน 18 เดือน นอกจากนี้ มันก็จะถูกรีดออกใน "big bang": คอมโพเนนต์ — สาขาคอมพิวเตอร์ ตู้ Atm ธนาคาร และคอลล์เซ็นเตอร์ — จะเปลี่ยนไปใช้ระบบใหม่พร้อมกัน ศักยภาพในการเดินทางเกินงบถูกเกินจริงแต่ในขณะที่โครงการเสร็จ พฤศจิกายน 2009 กำหนดการมีเล็ดรอด โดยเฉพาะ 7% และค่าใช้จ่ายได้เกินจากการประเมิน โดยเฉพาะ 18% — แม้ว่าการควบรวมกิจการมีสองเท่าของโครงการ s

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ขึ้นไปข้างบนผู้จัดการที่ลีวายส์สเตราส์ revamping ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศดูเหมือนจะเป็นความคิดที่ดี บริษัท ฯ มีวิธีมานานตั้งแต่เริ่มก่อตั้งในศตวรรษที่ 19 โดยแห้งสินค้าพนักงานขายเยอรมันเกิด: ในปี 2003 มันเป็น บริษัท ระดับโลกที่มีการดำเนินงานในกว่า 110 ประเทศ แต่เครือข่ายไอทีของตนได้รับการโบราณผสมเข้ากันไม่ได้ของ balkanized เฉพาะประเทศระบบคอมพิวเตอร์ ดังนั้นผู้บริหารจึงตัดสินใจที่จะย้ายไปยังระบบ SAP เดียวและได้รับการว่าจ้างทีมที่ปรึกษา Deloitte ที่จะนำไปสู่ความพยายาม ความเสี่ยงที่ดูเหมือนเล็ก: งบประมาณที่เสนอน้อยกว่า $ 5 ล้านบาท แต่อย่างรวดเร็วนรกทั้งหมดยากจนหลวม หนึ่งในลูกค้ารายใหญ่, Walmart, จำเป็นที่อินเตอร์เฟซระบบที่มีระบบการจัดการห่วงโซ่อุปทานของการสร้างอุปสรรคเพิ่มเติม ขั้นตอนไม่เพียงพอสำหรับการรายงานทางการเงินและการควบคุมภายในเกือบบังคับ Levi Strauss ย้ำผลไตรมาสและรายปี ในช่วงการเปลี่ยนแปลงมันก็ไม่สามารถที่จะเติมเต็มคำสั่งซื้อและมีการปิดสามศูนย์กระจายสินค้าของสหรัฐเป็นเวลาหนึ่งสัปดาห์ ในไตรมาสที่สองของปี 2008 บริษัท ฯ เอา 192.5 $ ล้านค่าใช้จ่ายกับรายได้เพื่อชดเชยสำหรับโครงการและเรียบร้อยเจ้าหน้าที่ข้อมูลหัวหน้าเดวิดเบอร์เกนถูกบังคับให้ลาออกจากตำแหน่ง.

5 $ โครงการล้านบาทที่นำไปสู่เกือบ $ 200 ล้านบาทการสูญเสีย คลาสสิก "หงส์ดำ." คำประกาศเกียรติคุณจากเพื่อนร่วมงานของเรา Nassim Taleb นิโคลัสที่จะอธิบายเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นมีผลกระทบสูงที่หายากและคาดเดาไม่ได้ แต่ในการหวนกลับดูเหมือนจะไม่น่าจะเป็นไปเพื่อ อันที่จริงสิ่งที่เกิดขึ้น Levi Strauss เกิดขึ้นทั้งหมดบ่อยเกินไปและมีขนาดใหญ่มาก โครงการด้านไอทีอยู่ในขณะนี้มีขนาดใหญ่มากและพวกเขาสัมผัสหลาย ๆ ด้านขององค์กรที่พวกเขาก่อให้เกิดความเสี่ยงใหม่เอกพจน์ mismanaged โครงการด้านไอทีประจำค่าใช้จ่ายงานของผู้จัดการด้านบนเช่นที่เกิดขึ้นกับซีอีโอ EADS Noël Forgeard พวกเขาได้จมลงไปทั้ง บริษัท แม้เมืองและประเทศที่อยู่ในอันตราย เดือนของปัญหาไอทีอย่างไม่หยุดยั้งที่สนามบินฮ่องกงรวมทั้งบกพร่องในระบบการแสดงผลข้อมูลเที่ยวบินและฐานข้อมูลสำหรับการติดตามการจัดส่งสินค้ามีรายงานว่าค่าใช้จ่ายทางเศรษฐกิจ $ 600 ล้านในการสูญเสียทางธุรกิจในปี 1998 และปี 1999 ซีอีโอของ บริษัท ที่ดำเนินโครงการด้านไอทีอย่างมีนัยสำคัญที่ควรจะเป็น ตระหนักถึงความเสี่ยงที่ มันจะไม่แปลกใจถ้ามีขนาดใหญ่ บริษัท ที่จัดตั้งขึ้นล้มเหลวในการปีที่ผ่านมาเนื่องจากการออกจากการควบคุมโครงการไอที ในความเป็นจริงข้อมูลที่ชี้ให้เห็นว่าหนึ่งหรือมากกว่าจะ.

เรามาถึงข้อสรุปที่เยือกเย็นหลังจากที่ดำเนินการศึกษาระดับโลกที่ใหญ่ที่สุดเท่าที่เคยไอทีเปลี่ยนความคิดริเริ่ม เราตรวจสอบ 1,471 โครงการงบประมาณและเปรียบเทียบผลประโยชน์โดยประมาณของพวกเขาด้วยค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจริงและผล พวกเขาวิ่งขอบเขตจากการวางแผนทรัพยากรขององค์กรเพื่อการจัดการข้อมูลและระบบการจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้า มากที่สุดเช่นโครงการ Levi Strauss, ค่าใช้จ่ายที่สูงค่าใช้จ่ายเฉลี่ยอยู่ที่ 167 $ ล้านที่ใหญ่ที่สุด 33000000000 $ และหลายคนคาดว่าจะใช้เวลาหลายปี ตัวอย่างของเราอย่างหนักในการดึงหน่วยงานภาครัฐ (92%) และโครงการ US-based (83%) แต่เราพบความแตกต่างเล็ก ๆ น้อย ๆ ระหว่างพวกเขาและโครงการที่หน่วยงานภาครัฐ บริษัท เอกชนและองค์กรยุโรปที่ทำขึ้นส่วนที่เหลือของตัวอย่างของเรา
ทรูไอทีหลุมพราง

เมื่อเรายากจนลงค่าใช้จ่ายงบโครงการ 'สิ่งที่เราพบความประหลาดใจให้เรา เกินเฉลี่ย 27% -but ว่าหน้ากากรูปไกลน่ากลัวมากคนหนึ่ง กราฟโครงการ 'รุกงบประมาณเผย "หางอ้วน" -a จำนวนมาก overages ขนาดยักษ์ ครบหนึ่งในหกของโครงการที่เราศึกษาเป็นหงส์ดำ, กับค่าใช้จ่ายของการใช้จ่ายเกิน 200% โดยเฉลี่ยและการใช้จ่ายเกินกำหนดการของเกือบ 70% นี้ไฮไลท์อันตรายที่แท้จริงของมันเปลี่ยนความคิดริเริ่ม: มันไม่ได้ว่าพวกเขากำลังโดยเฉพาะอย่างยิ่งมีแนวโน้มที่จะรุกค่าใช้จ่ายสูงโดยเฉลี่ยเป็นที่ปรึกษาการบริหารจัดการและการศึกษาทางวิชาการได้แนะนำก่อนหน้านี้ มันเป็นเรื่องที่สัดส่วนขนาดใหญ่ผิดปกติของพวกเขาเกิดขึ้น overages ที่ขนาดใหญ่จะมีสัดส่วนจำนวนหงส์ดำ โดยมุ่งเน้นไปที่ค่าเฉลี่ยแทนค่าผิดปกติทำให้เกิดความเสียหายมากขึ้นผู้จัดการส่วนใหญ่และที่ปรึกษาได้รับหายไปปัญหาที่แท้จริง.
เรื่องราวความสำเร็จ: วิธี บริษัท หนึ่งตอกโครงการไอทีหากิน

ในเมษายน 2006 เอมิเรตธนาคารตัดสินใจที่จะปรับปรุงส่วนของระบบธนาคารหลัก หลังจาก 12 เดือนของการวางแผนผู้จัดการ kicked off โครงการ พวกเขามีวัตถุประสงค์หลักเพื่อหลีกเลี่ยงภารกิจคืบและจะไปอยู่เร็วที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ ในช่วงฤดูร้อนของปี 2007 อย่างไรก็ตามธนาคารได้ประกาศควบรวมกิจการกับธนาคารแห่งชาติของดูไบสร้างเอมิเรต NBD นี้ทันทีทำโครงการแล้วที่ซับซ้อนที่น่ากลัวมากขึ้น: ระบบจำเป็นในขณะนี้ที่จะทำงานให้ทั้งสองฝั่งและมันก็จะมีความพร้อมในอีก 18 เดือน นอกจากนี้มันก็จะถูกรีดออกใน "บิ๊กแบง": คอมพิวเตอร์ทุกองค์ประกอบสาขา, ตู้ ATM, ธนาคารออนไลน์และศูนย์บริการ-จะถูกเปลี่ยนไปใช้ระบบใหม่พร้อมกัน ที่มีศักยภาพสำหรับไปทางเกินกว่างบประมาณที่เป็นจริงทั้งหมดด้วย.

แต่เมื่อถึงเวลาที่โครงการเสร็จสมบูรณ์ในเดือนพฤศจิกายน 2009 กำหนดการได้เล็ดรอดเพียง 7% และค่าใช้จ่ายได้เกินประมาณการเริ่มต้นเพียง 18% -even แม้ว่าการควบรวมกิจการ มีสองเท่าของโครงการ s