manager by phone, and infrequently

manager by phone, and infrequently attending team meetings (monthly,
on average).
The data collection in these studies took place over an 18-month period,
spanning 3 calendar years (August of Year l to February of Year
3), in five different locations (referred to as Locations I through 5) from
five different states: California, Utah, Washington, New York, and Colorado.
In Year l, the corporation was experiencing profitability and morale
problems. The work force had been reduced and wages had been
frozen. People were concerned about their job security and disgruntled
about the pay freeze.
Corporate management responded to the troubled times in a variety
of ways, although a central feature of their response was a commitment
to change the organization climate toward more participative management
and employee involvement. During the ensuing years, this resulted
in (a) an enormous amount of training for the roughly 15,000
people in the service organization; (b) creation of problem-solving
groups, using the quality-circle format; (c) restructuring of work teams
to promote technicians' taking greater responsibility for solving their
own problems; and (d) establishment of positions for internal, organizational
development consultants to work with external consultants in facilitating
the desired change.
In motivational terms, with this massive organizational development
effort, the company attempted to provide greater self-determination
and thus to facilitate greater intrinsic motivation and personal commitment
(e.g., Lawler, 1973; Vroom & Deci, 1970). Insofar as this could be
accomplished, it was expected that a variety of motivationally relevant
variables would be positively affected and would result in improved
profitability. Our research explored a set of motivationally relevant perceptual,
affective, and satisfaction variables.
The training component of this study was merely the first phase of
the large change effort in three service branches (Locations l, 2, and 3),
each of which employed approximately 140 people. The training focused
on interpersonal issues and was intended to prepare the employees
for the structural changes that would be introduced after this study
was completed. The intervention took place at a time, during Year 2,
when morale was low, and many technicians responded with initial
skepticism. Most field managers, on the other hand, tended to be interested
in the training because they believed it was relevant to the larger
change effort that top management had endorsed.
Overview
In this project we used a dual approach to explore the relation

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผู้จัดการทางโทรศัพท์ การเข้าร่วมการประชุมทีม (รายเดือน ขึ้นนาน ๆ ครั้งโดยเฉลี่ย)รวบรวมข้อมูลในการศึกษานี้เกิดขึ้นเป็นระยะเวลา 18 เดือนรัฐ 3 ปีปฏิทิน (l สิงหาคมปีกุมภาพันธ์ของปี3), ในสถานที่ห้า (เรียกว่าเป็นสถานฉันผ่าน 5) จากสถานะต่างกันห้า: แคลิฟอร์เนีย ยูทาห์ วอชิงตัน New York และโคโลราโดในปี l บริษัทประสบผลกำไรและขวัญกำลังใจปัญหา มีการลดแรงงาน และค่าจ้างได้แช่แข็ง คน มีความกังวลเกี่ยวกับความปลอดภัยงาน disgruntledเกี่ยวกับการแช่แข็งค่าจ้างบริหารตอบสนองปัญหาที่เวลาต่าง ๆวิธี แม้ว่าห้องของ การตอบสนองมีความมุ่งมั่นการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศขององค์กรไปจัดการเพิ่มเติม participativeและมีส่วนร่วมของพนักงาน ในช่วงปีเพราะ ส่งผลให้(ก) ความรู้จำนวนมหาศาลประมาณ 15000คนในองค์กรบริการ (ข) การสร้างการแก้ปัญหากลุ่ม ใช้รูปวงกลมคุณภาพ (ค) ปรับโครงสร้างของทีมงานเพื่อส่งเสริมช่างมีความรับผิดชอบมากกว่าการแก้ไขของพวกเขาปัญหาของตัวเอง และ (d) จัดตั้งตำแหน่งสำหรับภายใน องค์กรพัฒนาที่ปรึกษาการทำงานกับที่ปรึกษาภายนอกในการอำนวยความสะดวกการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการในหัด กับการพัฒนาองค์กรขนาดใหญ่นี้ความพยายาม บริษัทพยายามที่จะให้ตนเองมากขึ้นand thus to facilitate greater intrinsic motivation and personal commitment(e.g., Lawler, 1973; Vroom & Deci, 1970). Insofar as this could beaccomplished, it was expected that a variety of motivationally relevantvariables would be positively affected and would result in improvedprofitability. Our research explored a set of motivationally relevant perceptual,affective, and satisfaction variables.The training component of this study was merely the first phase ofthe large change effort in three service branches (Locations l, 2, and 3),each of which employed approximately 140 people. The training focusedon interpersonal issues and was intended to prepare the employeesfor the structural changes that would be introduced after this studywas completed. The intervention took place at a time, during Year 2,when morale was low, and many technicians responded with initialskepticism. Most field managers, on the other hand, tended to be interestedin the training because they believed it was relevant to the largerchange effort that top management had endorsed.OverviewIn this project we used a dual approach to explore the relation

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ผู้จัดการทางโทรศัพท์และการเข้าร่วมไม่บ่อยประชุมทีม
(รายเดือนโดยเฉลี่ย).
เก็บรวบรวมข้อมูลในการศึกษาเหล่านี้เกิดขึ้นในช่วงระยะเวลา 18
เดือนซึ่งประกอบไปด้วย3 ปีปฏิทิน
(เดือนสิงหาคมลิตรปีถึงเดือนกุมภาพันธ์ของปีที่3) ในห้าที่แตกต่างกัน สถานที่ (เรียกว่าสถานที่ผมผ่าน 5)
จากห้ารัฐที่แตกต่างกัน. California, ยูทาห์วอชิงตัน, นิวยอร์ก,
และโคโลราโดในลิตรปี, บริษัท
กำลังประสบปัญหาในการทำกำไรและกำลังใจในการทำงานปัญหา แรงทำงานได้ลดลงและค่าจ้างที่ได้รับการแช่แข็ง
คนมีความกังวลเกี่ยวกับความปลอดภัยในการทำงานของพวกเขาและไม่พอใจเกี่ยวกับการแช่แข็งการจ่ายเงิน. การจัดการดูแลกิจการที่ดีตอบสนองต่อครั้งทุกข์ในความหลากหลายของวิธีการที่แม้ว่าคุณลักษณะสำคัญของการตอบสนองของพวกเขาคือความมุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศที่มีต่อการบริหารจัดการองค์กรที่มีส่วนร่วมมากขึ้นและการมีส่วนร่วมของพนักงาน ในช่วงหลายปีที่ผ่านมานี้ส่งผลให้ใน (ก) จำนวนมหาศาลของการฝึกอบรมประมาณ 15,000 คนในองค์กรให้บริการนั้น (ข) การสร้างการแก้ปัญหากลุ่มโดยใช้รูปแบบที่มีคุณภาพวงกลม; (ค) การปรับโครงสร้างการทำงานของทีมงานในการส่งเสริมการช่าง'ความรับผิดชอบที่ยิ่งใหญ่ของพวกเขาสำหรับการแก้ปัญหาของตัวเอง; และ (ง) การจัดตั้งตำแหน่งภายในองค์กรที่ปรึกษาด้านการพัฒนาที่จะทำงานกับที่ปรึกษาภายนอกในการอำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการ. ในแง่สร้างแรงบันดาลใจกับการพัฒนาขององค์กรขนาดใหญ่นี้ความพยายามที่ บริษัท พยายามที่จะให้ความมุ่งมั่นในตัวเองมากขึ้นและทำให้การอำนวยความสะดวกที่แท้จริงมากขึ้นแรงจูงใจและความมุ่งมั่นส่วนตัว(เช่น Lawler, 1973; & Deci Vroom, 1970) ตราบเท่าที่นี้อาจจะประสบความสำเร็จก็เป็นที่คาดว่าความหลากหลายของที่เกี่ยวข้อง motivationally ตัวแปรจะได้รับผลกระทบในเชิงบวกและจะส่งผลที่ดีขึ้นในการทำกำไร การวิจัยของเราสำรวจชุดของการรับรู้ที่เกี่ยวข้อง motivationally ที่อารมณ์และตัวแปรความพึงพอใจ. องค์ประกอบการฝึกอบรมการศึกษาครั้งนี้เป็นเพียงขั้นตอนแรกของความพยายามการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ในสามสาขาบริการ (สถานที่ลิตร, 2, และ 3) แต่ละที่มีงานทำ ประมาณ 140 คน การฝึกอบรมที่มุ่งเน้นในประเด็นความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและความตั้งใจที่จะเตรียมความพร้อมพนักงานสำหรับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างที่จะนำมาใช้หลังจากการศึกษาครั้งนี้เสร็จสมบูรณ์ การแทรกแซงที่เกิดขึ้นได้ตลอดเวลาในช่วง 2 ปี, เมื่อกำลังใจในการทำงานอยู่ในระดับต่ำและช่างหลายตอบโต้ด้วยการเริ่มต้นความสงสัย ส่วนใหญ่ผู้จัดการสนามในมืออื่น ๆ ที่มีแนวโน้มที่จะได้รับความสนใจในการฝึกอบรมเพราะพวกเขาเชื่อว่ามันเป็นที่เกี่ยวข้องกับการที่มีขนาดใหญ่ความพยายามเปลี่ยนแปลงที่ผู้บริหารระดับสูงได้รับการรับรอง. ภาพรวมในโครงการนี้เราใช้วิธีการแบบคู่ในการสำรวจความสัมพันธ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผู้จัดการโทรศัพท์ , และไม่บ่อยเข้าร่วมการประชุมทีม ( รายเดือนเฉลี่ย

) การเก็บรวบรวมข้อมูลในการศึกษาเหล่านี้ ใช้เวลา 18 เดือน ระยะเวลา 3 ปี ( สิงหาคม
งปฏิทินปี L ในเดือนกุมภาพันธ์ของปี
3 ) ในห้าสถานที่ต่างๆ ( เรียกว่าเป็นสถานที่ที่ผมผ่าน 5 ) จาก
5 ต่างรัฐ : แคลิฟอร์เนีย ยูท่าห์ วอชิงตัน นิวยอร์ก และโคโลราโด
ปี Lบริษัท ประสบการทำกำไรและปัญหาขวัญ

ทำงานได้ถูกลดลงและค่าจ้างที่ได้รับ
แช่แข็ง คนกังวลเกี่ยวกับความมั่นคงในงานของพวกเขาและไม่พอใจ
เรื่องจ่ายตรึง การจัดการองค์กรตอบสนองต่อช่วงเวลาในความหลากหลาย
วิธี แม้ว่าคุณลักษณะกลางของการตอบสนองของพวกเขาคือความมุ่งมั่น
เปลี่ยนบรรยากาศองค์การที่มีต่อการจัดการแบบมีส่วนร่วมมากขึ้นและการมีส่วนร่วมของพนักงาน ในช่วงหลังจากปี งวดนี้
( A ) ยอดเงินใหญ่หลวงของการฝึกอบรมสำหรับประมาณ 15 , 000
คนในองค์กรบริการ ; ( b ) การสร้างกลุ่มการแก้ปัญหา
โดยใช้วงกลมที่มีคุณภาพรูปแบบ ; ( c ) การปรับโครงสร้างของทีม