A new survey supports a long-held h

A new survey supports a long-held hypothesis that many nonprofit boards are ineffective, say Stanford GSB researchers.
The survey of 924 nonprofit directors revealed a significant minority are unsure of their organization’s mission and strategy, dissatisfied with their ability to evaluate their organization’s performance, and uncertain whether their fellow board members have the experience to do their jobs well.
“Our research finds that too often board members lack the skill set, depth of knowledge, and engagement required to help their organizations succeed,” says accounting professor David F. Larcker, the lead researcher.
Larcker, with Lafayette Partners in Management lecturer William F. Meehan III, corporate governance lecturer Nicholas Donatiello, and researcher Brian Tayan, asked board members about their board’s composition, structure, and governance practices, from financial reporting to succession planning and executive evaluations. Nonprofit information sites BoardSource and GuideStar collaborated on the survey.
The survey found:
• 27% of board members don’t think their colleagues have a strong understanding of the mission and strategy.
• 65% don’t think their board is very experienced, and about half don’t think their colleagues are very engaged in their work.
• 46% have little or no confidence that the performance data they review accurately measures the success of their organizations.
• 32% don’t think their board can evaluate their organization’s performance.
• 42% don’t have an audit committee, and many rely on monthly bank statements to monitor financial performance.
• 57% don’t benchmark their performance against peer groups.
• 39% don’t establish performance targets for their executive directors.
Succession planning is particularly problematic, according to the survey. Two-thirds don’t have a succession plan in place, and 78% couldn’t immediately name a successor if the current executive were to leave suddenly.
Despite this, almost all directors surveyed believe the executive director understands the mission well, and 87% are satisfied with that person’s performance. Some 85% are satisfied with their organization’s overall performance.
The disconnect? “It’s human nature,” Meehan says. We don’t like to hold ourselves accountable, and we don’t want to stand out to say we don’t understand something, he says. “It’s the simple law of human nature in small groups.”
Smart nonprofits will focus on finding the right people – ones who aren’t afraid to ask the difficult questions and challenge their executive directors.
“What great nonprofit boards have is a handful of serious, committed board members who ask the right questions, spend the time, raise the money, and are intellectually engaged,” says Meehan. “You only need a handful, and you never get more than a handful. But it’s essential.”
Nonprofit boards would also benefit from creating a more rigorous goal-setting and measurement process, Larcker says.
The researchers offer nine recommendations to improve nonprofit board governance:
1. Ensure the mission is focused, and its skills and resources are well-aligned.
Too often, a nonprofit’s mission is too broad and/or unachievable, like ending world hunger. Narrow your mission’s focus to the skills and resources you actually have or might have.
2. Ensure the mission is understood by the board, management, and key stakeholders.
3. Establish explicit goals and strategies tied to achieving that mission.
One of the executive director’s primary tasks is to develop goals and strategies that will make meaningful progress toward achieving the organization’s mission. The board must ensure that the theory of change and the logic/business model to do so are sound.
4. Develop rigorous performance metrics that reflect those goals.
Meehan quotes Einstein, who wrote, “Not everything that counts can be counted; and not everything that can be counted counts.” Develop performance measures that are pragmatic and useful. The emerging standard of performance measurement is randomized controlled trials.
5. Hold the executive director accountable for meeting the performance metrics, and evaluate his or her performance with an objective process.
Some nonprofit boards are reluctant to establish an annual evaluation process for the executive director, particularly when he/she is also the founder. A rigorous process is necessary in and of itself but also as a basis for thoughtful succession planning.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

แบบสำรวจใหม่สนับสนุนสมมติฐานจัดยาวหลายบอร์ดแสวงผล พูดนักวิจัย Stanford ออมสินสำรวจแสวง 924 กรรมการเปิดเผยเป็นชนกลุ่มน้อยที่สำคัญไม่แน่ใจว่าองค์กรของพวกเขาภารกิจและกลยุทธ์ ไม่พอใจกับความสามารถในการประเมินประสิทธิภาพขององค์กรของพวกเขา และไม่แน่ใจว่าสมาชิกของคณะมีประสบการณ์ในการทำงานดี"การวิจัยของเราพบว่า คณะกรรมการบริษัทมักขาดชุดทักษะ ความรู้ และการมีส่วนร่วมที่จำเป็นเพื่อช่วยให้องค์กรของตนประสบความสำเร็จ กล่าวว่า บัญชีศาสตราจารย์ David F. Larcker นักวิจัยนำLarcker ลาฟาแยตพันธมิตรจัดการอาจารย์ William F. Meehan III ผู้กำกับ Donatiello นิโคลัส และนักวิจัย Brian Tayan ถามคณะกรรมการเกี่ยวกับองค์ประกอบของคณะกรรมการการ โครงสร้าง และหลัก ธรรมาภิบาล จากรายงานทางการเงินเพื่อการวางแผนสืบทอดตำแหน่งและการประเมินผู้บริหาร ข้อมูลผลที่เว็บไซต์ BoardSource และ GuideStar ร่วมมือในการสำรวจการสำรวจที่พบ:• 27% ของคณะไม่คิดว่า เพื่อนมีความเข้าใจเกี่ยวกับภารกิจและกลยุทธ์ที่แข็งแกร่ง• 65% ไม่คิดว่า คณะของพวกเขามีประสบการณ์ และประมาณครึ่งหนึ่งไม่คิดว่า เพื่อนจะมีส่วนร่วมในการทำงานมากขึ้น• 46% มีน้อย หรือไม่มีความมั่นใจว่า ข้อมูลประสิทธิภาพการทำงานที่ตรวจสอบถูกต้องวัดความสำเร็จขององค์กรของตน• 32% ไม่คิดว่า คณะของพวกเขาสามารถประเมินประสิทธิภาพขององค์กร• 42% ไม่ได้เป็นกรรมการตรวจสอบ และหลายพึ่งยอดรายเดือนการตรวจสอบประสิทธิภาพทางการเงิน• 57% ไม่เปรียบเทียบประสิทธิภาพของพวกเขากับกลุ่มเพื่อน• 39% ไม่กำหนดเป้าหมายประสิทธิภาพการทำงานของกรรมการบริหารการวางแผนสืบทอดตำแหน่งเป็นปัญหาโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ตามแบบสำรวจ สองในสามไม่ได้วางแผนในการสืบทอด และ 78% ไม่ทันทีชื่อสืบถ้าผู้บริหารปัจจุบันให้ทันทีแม้นี้ กรรมการเกือบทั้งหมดได้รับการสำรวจเชื่อกรรมการบริหารเข้าใจภารกิจดี และ 87% พอใจกับประสิทธิภาพของบุคคลนั้น บาง 85% พอใจกับประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กรยก "มันเป็นธรรมชาติของมนุษย์ Meehan กล่าว เราไม่ชอบการถือตนเองรับผิดชอบ และเราไม่ต้องการโดดเด่นออกมาว่าเราไม่เข้าใจสิ่งที่ เขากล่าวว่า "มันเป็นกฎหมายธรรมดาของธรรมชาติของมนุษย์ในกลุ่มเล็กๆ"องค์กรไม่แสวงกำไรที่สมาร์ทจะเน้นหาคนคนที่ไม่กลัวที่จะถามคำถามที่ยาก และท้าทายของกรรมการ"สิ่งที่บอร์ดไม่แสวงผลกำไรที่ดีได้เป็นกำมือของร้ายแรง ทำให้คณะกรรมการผู้ที่ถามคำถามที่เหมาะสม ใช้เวลา เพิ่มเงิน และมีสติปัญญาส่วน ร่วม Meehan กล่าว "คุณต้องกำมือเท่านั้น และคุณไม่เคยได้รับมากกว่าในกำมือ แต่มันเป็นสิ่งสำคัญ"บอร์ดไม่แสวงผลกำไรจะได้ประโยชน์จากการตั้งเป้าหมายอย่างเข้มงวดมากขึ้นและกระบวนการวัด Larcker กล่าวนักวิจัยเสนอเก้าคำแนะนำเพื่อปรับปรุงการกำกับดูแลคณะแสวง:1. ให้เน้นภารกิจ และของทักษะและทรัพยากรจัดตำแหน่งดีบ่อย แสวงของภารกิจคือ unachievable เช่นสิ้นโลกหิว หรือกว้างเกินไป แคบความภารกิจของคุณในทักษะและทรัพยากรคุณได้จริง หรืออาจมี2. ให้เป็นที่เข้าใจภารกิจ โดยคณะ การจัดการ และเสีย3. กำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนและกลยุทธ์ที่เชื่อมโยงกับการบรรลุภารกิจที่กรรมการบริหารงานหลักคือการพัฒนาเป้าหมายและกลยุทธ์ที่จะทำให้ความคืบหน้าเพื่อให้บรรลุพันธกิจขององค์กร คณะกรรมการต้องแน่ใจว่า ทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงและรูปแบบธุรกิจตรรกะดังเป็นเสียง4. พัฒนาวัดเข้มงวดประสิทธิภาพที่สะท้อนถึงเป้าหมายเหล่านั้นไอน์สไตน์ ผู้เขียน "ทุกอย่างไม่ว่าจะนับสามารถนับ ราคา Meehan และทุกอย่างไม่ว่าจะนับจำนวน" พัฒนาประสิทธิภาพของมาตรการที่จะเป็นประโยชน์ และใน เกิดมาตรฐานของการวัดประสิทธิภาพเป็นการทดลองแบบสุ่มควบคุม5. ถือกรรมการบริหารรับผิดชอบสำหรับการวัดประสิทธิภาพการทำงานการประชุม และประเมินประสิทธิภาพ ของกระบวนการวัตถุประสงค์บางบอร์ดไม่แสวงหากำไรจะไม่เต็มใจในการสร้างกระบวนการประเมินผลประจำปีสำหรับกรรมการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเขายังเป็นผู้ก่อตั้ง กระบวนการเข้มงวดเป็นสิ่งจำเป็นใน และ ของตัวเองแต่ยังเป็นพื้นฐานสำหรับการวางแผนสืบทอดเสื้อ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การสำรวจครั้งใหม่สนับสนุนสมมติฐานยาวถือได้ว่าเป็นผ้าที่ไม่แสวงหากำไรจำนวนมากจะไม่ได้ผลนักวิจัยกล่าวว่าสแตนฟอธนาคารออมสิน.
การสำรวจของคณะกรรมการที่ไม่แสวงหากำไร 924 เผยให้เห็นความหมายน้อยไม่แน่ใจของภารกิจขององค์กรของพวกเขาและกลยุทธ์ไม่พอใจกับความสามารถในการประเมินผลการดำเนินงานขององค์กรของพวกเขา และไม่แน่ใจว่าสมาชิกในคณะกรรมการเพื่อนของพวกเขามีประสบการณ์ในการทำงานของพวกเขากัน.
"การวิจัยของเราพบว่ามากเกินไปมักจะขาดสมาชิกในคณะกรรมการชุดทักษะลึกของความรู้และการมีส่วนร่วมที่จำเป็นเพื่อช่วยให้องค์กรของพวกเขาประสบความสำเร็จ" ศาสตราจารย์เดวิดบัญชีเอฟกล่าวว่า Larcker, นักวิจัยนำ.
Larcker กับพาร์ทเนอร์ลาฟาแยตในการบริหารอาจารย์วิลเลี่ยมเอฮัน III, ธรรมาภิวิทยากรขององค์กรนิโคลัส Donatiello และนักวิจัยไบรอัน Tayan ถามสมาชิกในคณะกรรมการเกี่ยวกับการปฏิบัติองค์ประกอบโครงสร้างและการกำกับดูแลของคณะกรรมการของพวกเขาจากการรายงานทางการเงินที่จะสืบทอด การวางแผนและการบริหารการประเมินผล ข้อมูลเว็บไซต์ที่ไม่แสวงหากำไรและ BoardSource GuideStar ร่วมมือในการสำรวจ.
สำรวจพบ:
• 27% ของสมาชิกในคณะกรรมการไม่คิดว่าเพื่อนร่วมงานของพวกเขามีความเข้าใจที่ดีของภารกิจและกลยุทธ์.
• 65% ไม่คิดว่าคณะกรรมการของพวกเขามีประสบการณ์มาก และประมาณครึ่งหนึ่งไม่คิดว่าเพื่อนร่วมงานของพวกเขามีส่วนร่วมอย่างมากในการทำงานของพวกเขา.
• 46% มีความเชื่อมั่นน้อยหรือไม่มีเลยว่าข้อมูลผลการดำเนินงานที่พวกเขาตรวจสอบถูกต้องวัดความสำเร็จขององค์กรของพวกเขา.
• 32% ไม่คิดว่าคณะกรรมการสามารถประเมินของพวกเขา องค์กรประสิทธิภาพ.
• 42% ไม่ได้มีคณะกรรมการตรวจสอบและหลายพึ่งพางบธนาคารรายเดือนเพื่อตรวจสอบการดำเนินงานทางการเงิน.
• 57% ไม่ได้มาตรฐานประสิทธิภาพของพวกเขากับกลุ่มเพื่อน.
• 39% ไม่ได้สร้างเป้าหมายประสิทธิภาพการทำงานสำหรับพวกเขา กรรมการบริหาร.
การวางแผนการสืบทอดเป็นปัญหาโดยเฉพาะอย่างยิ่งตามการสำรวจ สองในสามไม่ได้มีแผนการสืบทอดในสถานที่และ 78% จะไม่ได้ทันทีชื่อทายาทถ้าผู้บริหารในปัจจุบันที่กำลังจะออกอย่างกระทันหัน.
อย่างไรก็ตามเรื่องนี้เกือบกรรมการทุกคนเชื่อว่าการสำรวจผู้อำนวยการบริหารมีความเข้าใจในการปฏิบัติภารกิจอย่างดีและ 87 % มีความพึงพอใจกับการทำงานของบุคคลนั้น บาง 85% มีความพึงพอใจกับประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กรของพวกเขา.
ตัดการเชื่อมต่อ? "มันเป็นเรื่องธรรมชาติของมนุษย์" ฮันกล่าวว่า เราไม่ชอบที่จะถือตัวเองรับผิดชอบและเราไม่ต้องการที่จะโดดเด่นออกมาจะบอกว่าเราไม่เข้าใจสิ่งที่เขาพูด "มันเป็นกฎหมายที่เรียบง่ายของธรรมชาติของมนุษย์ในกลุ่มเล็ก ๆ ."
ไม่หวังผลกำไรมาร์ทจะมุ่งเน้นไปที่การหาคนที่เหมาะสม. - คนที่ไม่กลัวที่จะถามคำถามที่ยากและท้าทายกรรมการบริหารของพวกเขา
"สิ่งที่บอร์ดไม่แสวงหาผลกำไรที่ดีได้เป็นกำมือของ อย่างจริงจังมุ่งมั่นที่สมาชิกในคณะกรรมการที่ถามคำถามที่ถูกต้องใช้เวลาในการระดมเงินทุนและมีส่วนร่วมทางสติปัญญา "ฮันกล่าวว่า "คุณจะต้องกำมือและคุณไม่เคยได้รับมากกว่ากำมือ . แต่มันก็จำเป็น "
. บอร์ดไม่แสวงหาผลกำไรยังจะได้รับประโยชน์จากการสร้างการตั้งค่าเป้าหมายและกระบวนการวัดที่เข้มงวดมากขึ้น, Larcker กล่าวว่า
นักวิจัยได้นำเสนอเก้าข้อเสนอแนะในการปรับปรุงการกำกับดูแลของคณะกรรมการที่ไม่แสวงหากำไร:
1 ตรวจสอบให้แน่ใจภารกิจคือการมุ่งเน้นและทักษะและทรัพยากรที่มีอยู่เป็นอย่างดีชิด.
บ่อยเกินไปภารกิจที่ไม่แสวงหากำไรที่กว้างเกินไปและ / หรือ unachievable เช่นสิ้นสุดความอดอยากของโลก จำกัด การโฟกัสภารกิจของคุณเพื่อทักษะและทรัพยากรที่คุณจะมีหรืออาจมี.
2 ตรวจสอบให้แน่ใจภารกิจเป็นที่เข้าใจกันโดยคณะผู้บริหารและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญ.
3 สร้างเป้าหมายที่ชัดเจนและกลยุทธ์การเชื่อมโยงกับการบรรลุภารกิจที่.
เป็นหนึ่งในภารกิจหลักของผู้อำนวยการบริหารคือการพัฒนาเป้าหมายและกลยุทธ์ที่จะทำให้ความคืบหน้ามีความหมายต่อการบรรลุพันธกิจขององค์กร คณะกรรมการต้องให้แน่ใจว่าทฤษฎีของการเปลี่ยนแปลงและโมเดลเชิงตรรกะ / ธุรกิจที่จะทำเพื่อให้เป็นเสียง.
4 การพัฒนาตัวชี้วัดประสิทธิภาพการทำงานอย่างเข้มงวดที่สะท้อนให้เห็นถึงเป้าหมายเหล่านั้น.
ฮันน์สไตน์คำพูดที่เขียนว่า "ทุกอย่างไม่นับว่าสามารถนับ; และไม่ได้ทุกอย่างที่สามารถนับนับ. "พัฒนามาตรการที่มีประสิทธิภาพในทางปฏิบัติและมีประโยชน์ มาตรฐานที่เกิดขึ้นใหม่ของการวัดประสิทธิภาพการทำงานจะทดลองควบคุมแบบสุ่ม.
5 ถือผู้อำนวยการบริหารรับผิดชอบสำหรับการประชุมการวัดประสิทธิภาพและประเมินผลการทำงานของเขาหรือเธอกับกระบวนการวัตถุประสงค์.
บางบอร์ดไม่แสวงหาผลกำไรจะลังเลที่จะสร้างกระบวนการประเมินผลประจำปีสำหรับผู้อำนวยการบริหารโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเขา / เธอยังเป็นผู้ก่อตั้ง กระบวนการที่เข้มงวดเป็นสิ่งที่จำเป็นและของตัวเอง แต่ยังเป็นพื้นฐานสำหรับการวางแผนการสืบทอดรอบคอบ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การสำรวจใหม่ที่สนับสนุนสมมติฐานที่จัดขึ้นนานหลายบอร์ดแสวงผล กล่าวว่า Stanford ธนาคารออมสิน นักวิจัยผลการสำรวจของบริษัท พบเป็นส่วนน้อย มีแสวงอย่างไม่แน่ใจในพันธกิจขององค์กรและกลยุทธ์ ไม่พอใจกับความสามารถของพวกเขาเพื่อประเมินประสิทธิภาพขององค์กรของพวกเขาและไม่แน่ใจว่าเพื่อนสมาชิกบอร์ด มีประสบการณ์การทำงานของตนได้ดี" การวิจัยของเราพบว่า บ่อยครั้งที่สมาชิกในคณะกรรมการขาดทักษะการตั้งค่าความลึกของความรู้ และการมีส่วนร่วม ต้องช่วยให้องค์กรของตนประสบความสําเร็จ , กล่าวว่า " บัญชีศาสตราจารย์ เดวิด เอฟ. larcker , นักวิจัยชั้นนำlarcker กับพันธมิตรในการจัดการ William F . meehan ลาฟาอาจารย์ 3 อาจารย์นิโคลัส donatiello บรรษัทภิบาล และไบรอัน ทะยานขึ้น ขอให้สมาชิกบอร์ดเกี่ยวกับองค์ประกอบโครงสร้างของบอร์ด และฝึกปฏิบัติ การปกครอง จากรายงานทางการเงินเพื่อการวางแผนและประเมินผลผู้บริหารสืบทอด เว็บไซต์ข้อมูล boardsource แสวง และ guidestar ร่วมมือในการสำรวจผลการสำรวจ พบว่า- 27 % ของคณะกรรมการไม่คิดว่าเพื่อนร่วมงานของพวกเขามีความเข้าใจที่แข็งแกร่งของภารกิจและกลยุทธ์- 65% ไม่คิดว่าบอร์ดของพวกเขามีประสบการณ์มากและประมาณครึ่งหนึ่งไม่คิดว่าเพื่อนร่วมงานของพวกเขามีส่วนร่วมมากในงานของพวกเขา- 46% มีเพียงเล็กน้อยหรือไม่มั่นใจว่าผลงานจะตรวจสอบข้อมูลถูกต้องวัดความสำเร็จขององค์กรของพวกเขา- 32 % ไม่คิดว่าบอร์ดของพวกเขาสามารถประเมินประสิทธิภาพขององค์กรของพวกเขา- 42 % ไม่มีกรรมการตรวจสอบ , และหลายพึ่งพาธนาคารรายเดือนเพื่อตรวจสอบประสิทธิภาพทางการเงิน- ร้อยละ 57 ไม่มาตรฐานการปฏิบัติงานของตนเอง กับกลุ่มเพื่อน- 39 % ไม่สร้างเป้าหมายการปฏิบัติงานสำหรับผู้บริหารของพวกเขาการวางแผนการสืบทอดโดยเฉพาะอย่างยิ่งปัญหา , ตามการสำรวจ . สองในสามไม่ได้มีการวางแผนไว้ และ 78 % ไม่สามารถทันทีชื่อทายาท ถ้าผู้บริหารปัจจุบันต้องไปทันทีแม้นี้ เกือบทุกบริษัทสำรวจ เชื่อว่าผู้บริหารเข้าใจถึงภารกิจ และ 87% พึงพอใจกับผลงานของคนๆนั้น บาง 85% พอใจกับประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กรของพวกเขาปลด ? " มันคือธรรมชาติของมนุษย์ " meehan กล่าว เราไม่ชอบที่จะถือ ตัวเองรับผิดชอบ และเราไม่ต้องการที่จะยืนออกว่าเราไม่เข้าใจอะไร เขากล่าวว่า " มันง่ายกฎหมายของธรรมชาติของมนุษย์ ในกลุ่มเล็ก ๆ . "ไม่หวังผลกําไรสมาร์ทจะมุ่งเน้นในการหาคนที่เหมาะสมสำหรับคนที่ไม่กลัวที่จะถามคำถามที่ยากและท้าทายผู้บริหารของพวกเขา" สิ่งที่ดีแสวง บอร์ดมีกำมือของร้ายแรง ยืนยันสมาชิกในคณะกรรมการที่ถามคำถามขวา ใช้เวลา เพิ่มเงิน และมีส่วนร่วมทางปัญญา กล่าวว่า meehan . " คุณจะต้องหยิบ และคุณไม่เคยได้รับมากกว่าเล็กน้อย แต่มันจำเป็น "บอร์ดไรยังจะได้รับประโยชน์จากการสร้างอย่างเข้มงวดมากขึ้น การกำหนดเป้าหมาย และกระบวนการวัด larcker กล่าวนักวิจัยได้เสนอข้อเสนอแนะในการปรับปรุงการบริหารคณะกรรมการเก้าแสวง :1 . ให้ภารกิจที่เน้นทักษะและทรัพยากรจะชิดบ่อยเกินไป กิจแสวงจะกว้างเกินไป และ / หรือ ต่อไปในอนาคต เหมือนโลกสิ้นสุดความหิว ภารกิจของคุณคือแคบโฟกัสไปที่ทักษะและทรัพยากรที่คุณมีหรืออาจจะมี2 . ให้ภารกิจที่เข้าใจโดย คณะกรรมการ ผู้บริหาร และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญ3 . สร้างเป้าหมายที่ชัดเจนและกลยุทธ์เชื่อมโยงเพื่อบรรลุภารกิจนั้นหนึ่งในกรรมการบริหารหลักของงานเพื่อพัฒนาเป้าหมายและกลยุทธ์ที่จะทำให้ความคืบหน้าการบรรลุพันธกิจขององค์กร คณะกรรมการจะต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าทฤษฎีของการเปลี่ยนแปลงและตรรกะ / รูปแบบธุรกิจที่จะทำเช่นนั้นเป็นเสียง4 . การพัฒนามาตรวัดประสิทธิภาพที่เคร่งครัดที่สะท้อนให้เห็นถึงเป้าหมายเหล่านั้นmeehan คำคม Einstein , ผู้เขียน , " ไม่ทุกอย่างที่นับได้ สามารถนับได้ และไม่ทุกอย่างที่สามารถนับนับ " พัฒนาประสิทธิภาพของมาตรการที่ปฏิบัติและมีประโยชน์ เกิดมาตรฐานในการวัดประสิทธิภาพโดยการทดลองควบคุม5 . ถือ กรรมการบริหาร รับผิดชอบงานประชุมตัวชี้วัด และประเมินผลการปฏิบัติงานของเขา หรือเธอ ด้วยวัตถุประสงค์ของกระบวนการบางบอร์ดจะไม่เต็มใจที่จะแสวงสร้างกระบวนการประเมินผลประจำปี สำหรับผู้บริหาร โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเขา / เธอยังเป็นผู้ก่อตั้ง กระบวนการเคร่งครัดที่จําเป็นใน และ ของตัวเอง แต่ยังเป็นข้อมูลพื้นฐานสำหรับการวางแผนการสืบทอดช่างคิด