In practice, the Balanced Scorecard

In practice, the Balanced Scorecard is supposed to be more than simply a framework for thinking about goals and objectives, but even in that narrow sense, it is a helpful organizing framework. The Balanced Scorecard’s own inventors “rightly insist that every company needs to dig deep to discover and track the activities that truly affect the frameworks’ broad domains (domains such as ‘financial,’ ‘customer,’ ‘internal business processes,’ and ‘innovation and learning’).”Ittner, C. D., & Larcker, D. (2003, November). Coming up short on nonfinancial performance measurement, Harvard Business Review, pp. 1–8. In its broadest scope, where the scorecard operates much like a map of the firm’s vision, mission, and strategy, the Balanced Scorecard relies on four processes to bind short-term activities to long-term objectives:

Translating the vision. By relying on measurement, the scorecard forces managers to come to agreement on the metrics they will use to translate their lofty visions into everyday realities.
Communicating and linking. When a scorecard is disseminated up and down the organizational chart, strategy becomes a tool available to everyone. As the high-level scorecard cascades down to individual business units, overarching strategic objectives and measures are translated into objectives and measures appropriate to each particular group. Tying these targets to individual performance and compensation systems yields “personal scorecards.” Thus, individual employees understand how their own productivity supports the overall strategy.
Business planning. Most companies have separate procedures (and sometimes units) for strategic planning and budgeting. Little wonder, then, that typical long-term planning is, in the words of one executive, where “the rubber meets the sky.” The discipline of creating a Balanced Scorecard forces companies to integrate the two functions, thereby ensuring that financial budgets indeed support strategic goals. After agreeing on performance measures for the four scorecard perspectives, companies identify the most influential “drivers” of the desired outcomes and then set milestones for gauging the progress they make with these drivers.
Feedback and learning. By supplying a mechanism for strategic feedback and review, the Balanced Scorecard helps an organization foster a kind of learning often missing in companies: the ability to reflect on inferences and adjust theories about cause-and-effect relationships.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในทางปฏิบัติ Balanced Scorecard ควรจะเป็นมากกว่าเพียงแค่การทำงานสำหรับความคิดเกี่ยวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ แต่แม้ในที่แคบความรู้สึก เป็นกรอบจัดประโยชน์ นักประดิษฐ์ Balanced Scorecard ของตัวเอง "ต้องยืนยันว่า ทุกบริษัทต้องขุดลึกเพื่อค้นหา และติดตามกิจกรรมที่มีผลต่อโดเมนสิ่งของกรอบอย่างแท้จริง (โดเมนเช่น 'การเงิน 'ลูกค้า 'กระบวน การทางธุรกิจภายใน และ 'นวัตกรรม และการเรียนรู้') " Ittner, C. D., & Larcker, D. (2003 พฤศจิกายน) มาสั้นบน nonfinancial ประสิทธิภาพการวัด การทบทวนธุรกิจฮาร์วาร์ด pp. 1 – 8 ในขอบเขตกว้างที่สุด ดัชนีชี้วัดที่ทำเหมือนแผนที่ ของบริษัทวิสัยทัศน์ พันธกิจ กลยุทธ์ Balanced Scorecard อาศัยกระบวนการ 4 การผูกกิจกรรมระยะสั้นกับระยะยาววัตถุประสงค์:การแปลวิสัยทัศน์ โดยอาศัยการวัด ดัชนีชี้วัดที่บังคับให้มีข้อตกลงร่วมในการวัดที่ใช้ในการแปลวิสัยทัศน์ของตนสูงส่งเป็นความเป็นจริงในชีวิตประจำวันผู้จัดการสื่อสาร และการเชื่อมโยง เมื่อมีการเผยแพร่ดัชนีชี้วัดลงแผนผังองค์กร กลยุทธ์กลายเป็น เครื่องมือคน เป็นดัชนีชี้วัดระดับสูง น้ำตกลงไปแต่ละหน่วยธุรกิจ ยอดกล้องวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และมาตรการที่จะแปลเป็นวัตถุประสงค์และมาตรการที่เหมาะสมกับแต่ละกลุ่ม คาดเป้าหมายเพื่อประสิทธิภาพและการชดเชยระบบเหล่านี้ทำให้ "ดัชนีชี้วัดส่วนบุคคล" ดังนั้น พนักงานแต่ละคนเข้าใจว่าผลผลิตของตนเองรองรับกลยุทธ์โดยรวมของการวางแผนธุรกิจ บริษัทส่วนใหญ่มีขั้นตอนที่แยกกัน (และบางครั้งหน่วย) สำหรับการวางแผนกลยุทธ์ และงบประมาณ น้อยใจ แล้ว การวางแผนระยะยาวโดยทั่วไปว่า ในคำพูดของผู้บริหารที่หนึ่ง ที่ "ยางตรงกับท้องฟ้า" วินัยสร้าง Balanced Scorecard บังคับบริษัทรวมสองฟังก์ชั่น จึงมั่นใจได้ว่า เงินงบประมาณสนับสนุนเป้าหมายแน่นอน หลังจากประเมินประสิทธิภาพสำหรับดัชนีชี้วัดในสี่มุมมอง บริษัทระบุทรงอิทธิพลที่สุด "ควบคุม" ของผลลัพธ์ที่ต้องการ และจากนั้น ตั้งค่าเพื่อวัดความก้าวหน้าให้กับโปรแกรมควบคุมเหล่านี้ความคิดเห็นและการเรียนรู้ โดยการจัดหากลไกสำหรับข้อเสนอแนะกลยุทธ์และรีวิว Balanced Scorecard ช่วยส่งเสริมแบบการเรียนรู้มักจะหายไปในบริษัทองค์กร: ความสามารถในการสะท้อน inferences และปรับทฤษฎีเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของสาเหตุ และผลกระทบ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในทางปฏิบัติระบบ Balanced Scorecard ควรจะเป็นมากกว่าเพียงแค่กรอบสำหรับการคิดเกี่ยวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ แต่แม้จะอยู่ในที่แคบ ๆ ความรู้สึกมันเป็นกรอบการจัดระเบียบที่เป็นประโยชน์ สมดุล Scorecard ของนักประดิษฐ์ของตัวเอง "ถูกต้องยืนยันว่าทุก บริษัท ต้องขุดลึกเพื่อค้นพบและติดตามกิจกรรมที่แท้จริงส่งผลกระทบต่อ 'โดเมนในวงกว้าง (โดเมนเช่น' กรอบการเงิน '' ลูกค้า '' กระบวนการทางธุรกิจภายใน 'และ' นวัตกรรม และการเรียนรู้ '). "Ittner ซีดีและ Larcker, D. (2003, พฤศจิกายน) ขึ้นมาสั้น ๆ เกี่ยวกับการวัดประสิทธิภาพ nonfinancial ฮาร์วาร์รีวิวธุรกิจ, PP. 1-8 อยู่ในขอบเขตกว้างที่ดัชนีชี้วัดการดำเนินงานมากเช่นแผนที่ของวิสัยทัศน์พันธกิจและกลยุทธ์ของ บริษัท ที่จะมีการประเมินผลเชิงดุลยภาพอาศัยสี่ขั้นตอนการผูกกิจกรรมระยะสั้นกับวัตถุประสงค์ระยะยาว:

แปลวิสัยทัศน์ โดยอาศัยการวัดผู้จัดการกองกำลังดัชนีชี้วัดที่จะมาถึงข้อตกลงเกี่ยวกับตัวชี้วัดที่พวกเขาจะใช้ในการแปลวิสัยทัศน์อันสูงส่งของพวกเขาในความเป็นจริงในชีวิตประจำวัน.
การสื่อสารและการเชื่อมโยง เมื่อมีการเผยแพร่ดัชนีชี้วัดขึ้นและลงแผนภูมิองค์กรกลยุทธ์กลายเป็นเครื่องมือที่ใช้ได้กับทุกคน ในฐานะที่เป็นน้ำตกระดับสูงจดแต้มลงไปที่หน่วยธุรกิจแต่ละวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่ครอบคลุมและมาตรการแปลงค่าเป็นวัตถุประสงค์และมาตรการที่เหมาะสมกับแต่ละกลุ่มโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผูกเป้าหมายเหล่านี้อัตราผลตอบแทนการปฏิบัติงานและค่าตอบแทนแต่ละระบบ "ดัชนีชี้วัดส่วนบุคคล." ดังนั้นพนักงานแต่ละคนเข้าใจวิธีการผลิตของตัวเองสนับสนุนกลยุทธ์โดยรวม.
การวางแผนธุรกิจ บริษัท ส่วนใหญ่มีขั้นตอนที่แยกต่างหาก (และบางครั้งหน่วย) สำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดทำงบประมาณ Little สงสัยแล้วว่าการวางแผนระยะยาวโดยทั่วไปคือในคำพูดของหนึ่งในผู้บริหารที่ "ยางที่เป็นไปตามท้องฟ้า." วินัยในการสร้างกองกำลังระบบ Balanced Scorecard บริษัท ที่จะบูรณาการทั้งสองฟังก์ชั่นซึ่งจะช่วยสร้างความมั่นใจว่างบประมาณทางการเงินแน่นอน สนับสนุนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ หลังจากที่เห็นพ้องกับการวัดประสิทธิภาพสำหรับสี่มุมมองดัชนีชี้วัด บริษัท ระบุมีอิทธิพลมากที่สุด "คนขับรถ" ของผลลัพธ์ที่ต้องการจากนั้นตั้งค่าความคืบหน้าสำหรับการวัดความก้าวหน้าที่พวกเขาทำกับไดรเวอร์เหล่านี้.
ข้อเสนอแนะและการเรียนรู้ โดยการจัดหากลไกสำหรับข้อเสนอแนะเชิงกลยุทธ์และการตรวจสอบการประเมินผลเชิงดุลยภาพช่วยให้ฟอสเตอร์ชนิดองค์กรแห่งการเรียนรู้มักจะขาดหายไปใน บริษัท : ความสามารถในการสะท้อนให้เห็นถึงการหาข้อสรุปและปรับทฤษฎีเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุและผลกระทบ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในทางปฏิบัติ สมดุลควรเป็นมากกว่าเพียงแค่กรอบคิดเกี่ยวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ แต่แม้ในที่แคบ ๆ ความรู้สึก มันเป็นประโยชน์การจัดกรอบ สมดุล Scorecard ของนักประดิษฐ์ " เองได้ยืนยันว่า ทุกบริษัทต้องขุดลึกเพื่อค้นหาและติดตามกิจกรรมที่แท้จริงส่งผลกระทบต่อกรอบกว้าง " โดเมน ( โดเมนเช่น " การเงิน " " ลูกค้า " " ภายในกระบวนการทางธุรกิจ และนวัตกรรมและการเรียนรู้ " ) " ittner , C . D . , & larcker , D . ( 2003 , พฤศจิกายน ) มาอัพสั้นๆ ในการวัดประสิทธิภาพ nonfinancial ทบทวนธุรกิจฮาวาร์ด , PP 1 – 8 ในขอบเขตที่กว้าง , ดัชนีชี้วัดการเหมือนแผนที่ของวิสัยทัศน์ พันธกิจของ บริษัท และกลยุทธ์ ดุลยภาพ ต้องอาศัยกระบวนการสี่ที่จะผูกกิจกรรมระยะสั้น เพื่อวัตถุประสงค์ในระยะยาวการแปลวิสัยทัศน์ . โดยอาศัยการวัดดัชนีชี้วัดบังคับผู้จัดการมาว่าด้วยตัวชี้วัดที่พวกเขาจะใช้ในการแปลวิสัยทัศน์ในความเป็นจริงคนทุกวันการสื่อสารและการเชื่อมโยง เมื่อองค์กรส่งข้อมูลขึ้นและลงในแผนภูมิองค์การ กลยุทธ์ กลายเป็นเครื่องมือที่สามารถใช้ได้กับทุกคน เป็นองค์กรระดับสูงลดหลั่นลงหน่วยธุรกิจแต่ละครอบคลุมวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และมาตรการที่มีการแปลเป็นวัตถุประสงค์และมาตรการที่เหมาะสมกับแต่ละกลุ่ม ทำให้เป้าหมายเหล่านี้ผลการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลและค่าตอบแทน ระบบกำหนด " ดัชนีชี้วัดส่วนบุคคล . " ดังนั้นพนักงานแต่ละคนเข้าใจว่าผลผลิตของตนเองสนับสนุนกลยุทธ์โดยรวมการวางแผนธุรกิจ บริษัท ส่วนใหญ่มีขั้นตอนที่แยกต่างหาก ( และบางครั้งหน่วย ) ในการวางแผนกลยุทธ์และงบประมาณ สงสัยเล็กน้อยว่า แล้ววางแผนระยะยาว โดยทั่วไปคือ ในคำพูดของหนึ่งในผู้บริหารที่ " ยางตรงฟ้า นัยของการสร้างดุลยภาพที่บังคับให้ บริษัท ที่จะรวมสองฟังก์ชั่น เพื่อให้งบประมาณทางการเงินแน่นอนสนับสนุนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ หลังจากตกลงเกี่ยวกับมาตรการการปฏิบัติงานสี่ดัชนีชี้วัดมุมมอง บริษัท ระบุมีอิทธิพลมากที่สุดไดรเวอร์ " " ของผลลัพธ์ที่ต้องการแล้วตั้งค่าต่างๆ ให้กับวัดความคืบหน้าพวกเขาเหล่านี้ไดรเวอร์ความคิดเห็นและการเรียนรู้ โดยการจัดหากลไกสำหรับข้อเสนอแนะเชิงกลยุทธ์และทบทวน , สมดุลช่วยองค์กรส่งเสริมชนิดของการเรียนรู้มักจะหายไปใน บริษัท : ความสามารถในการสะท้อนและปรับใช้ทฤษฎีเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของเหตุและผล