Demystify the key to 'talent manage

Demystify the key to 'talent management' success


Talent management is an eminent concept many organisations have been talking about for ages, yet only a handful of them really find the way to bring the most values out of it.

There is no doubt that talent management is a highly crucial management topic and an extremely important human capital issue for any organisation, if it wants to stay relevant, competitive and secure long-term business success. The changing trends in the global workforce further intensify the "talent war" and ignite many to review their talent management practices whether it is still valid and effectively implemented.

In this article, I sum up the four most vital keys to the success of talent management as follow.

Defining your talent objectives

In practice, a good talent management programme starts with a very clear talent objective - why are you doing it and what do you want to get out of it in a long run?

The truth is many organisations initiate talent management programmes as a reaction to a few incidents such as a rapid turnover or the frustration of top management at not getting the right workforce skills. Whatever the motives might be, if organisations simply just undertake talent management without really defining their talent objectives, such a programme would not yield a high investment pay-off and will eventually lead to a dilution of the programme's value over time.

Despite the different motives, there are three most common talent objectives. The first is to obtain a constant flow of "fresh and innovative ideas" from a large group of bright young generations ie to plant the right seed and give them the right opportunities to show and shine, then produce innovative products and services out of their talent investment. This objective normally leads to "young talent programmes" developed for both existing employees and external potential talent.

The second one is to secure a capable workforce for particular job functions or for critical positions. This objective often leads to a talent programme focusing on a small group of core skills or key skills employees where those skills are needed, as they are important, scarce, and risk losing competitive advantage to the competitors.

The last is to secure the future leadership pipeline. For small companies, this type of objective may have a narrow focus on a particular leadership level while larger organisations may have a broad focus on multiple layers of leadership throughout the entire organisation. In short, with a clear talent objective, the organisations will then be able to define clearly their targeted talents and plan on how to manage the overall programme to meet the desired outcomes.

Planning your talent programme

One of the most common myths is the struggle to define and distinguishing "talent" and "high performers".

Talent usually means employees who not only perform well in their current roles but also demonstrate strong potential to grow and extend to unfamiliar job responsibilities. High performers, on the other hand, are a group of employees who consistently perform well in the given roles but may have limited potential to be stretched out to work in unfamiliar roles or greater responsibilities.

Although many studies show that talent can create a much greater impact to the longer-term strategic values, the high performers - known as workhorses - do contribute greatly to the company's current business success. Therefore, planning a talent programme shouldn't neglect this fact and find the way to keep this group of employees stay motivated and continue delivering the desired values to the organisation.

Implementing your talent programme

The most critical part to ensure talent efforts work is based on the right implementation. "Who should own the programme?" "Who should lead the implementation?" "Who should be accountable for grooming talent?" - these questions are crucial and the right answer is definitely not the human resources department. Instead, it is the business leaders who are working closely with all those talents whereas HR can provide processes, development programmes, and tools to support. As a result, too many talent programmes fail due to not getting the right support from the top management.

Another problem is that most companies emphasise more on business results than on developing people, which is considered to be the long-term investment. Also, some want to keep the best talent within their function and are not willing to rotate those talents to an area that could create strategic values for the organisation. The proposed solution is to articulate a clear roles expectation for talent management, prepare support processes and tools for its business leaders, and promote the culture of talent development and retention throughout the organisation.

Evaluating your talent programme

To keep abreast of the ever-changing demographics of the workforce and the varying needs of the organisation, a talent management programme has to be a continuous process of improvement by properly reviewing process as well as the visibility of talent information, defining clear success measurement, etc.

Besides that, the business leaders and HR should create an on-going reflection on these areas:

_ To monitor the shift in business priority ie to keep evaluating the change in business situation while evaluating the existing talent programme to ensure its strategic fit.

_ To review the execution approach - to spot errors in order to improve the overall impact. It should be noted that the most frequent error usually lies in the lack of top leadership commitment and support, an over-designed programme with a lot of complicated extensive form and/or too many criteria for selection, and the lack of critical knowledge and skills of key stakeholders to implement the programme.

_ To monitor the risks and gaps after a certain programme imple-mentation as they may imply for the need to review and adjust such programme.

All in all, talent management cannot and should be done just because everyone else is doing it but if you're doing it for a good cause then I hope this article will at least guide you to the right direction for your talent management program and your organisational success.

Author Nipatra Tangpojthavepol is a senior consultant of APMGroup

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Demystify ความสำเร็จ 'พรสวรรค์จัดการ'ความสามารถจัดการได้มีแนวคิดอีกหลายองค์กรมีการพูดถึงสำหรับทุกเพศทุกวัย ยังเท่ากำมือของพวกเขาพบวิธีการนำค่ามากที่สุดออกจากมันจริง ๆมีข้อสงสัยที่จัดการความสามารถพิเศษคือ หัวข้อการจัดการคำสำคัญและสำคัญมากปัญหาทุนมนุษย์สำหรับองค์กรใด ๆ ถ้ามันต้องการที่เกี่ยวข้อง แข่งขัน และทางธุรกิจสำเร็จในระยะยาว แนวโน้มเปลี่ยนแปลงในแรงงานสากลกระชับ "สงครามความสามารถพิเศษ" เพิ่มเติม และจุดต่าง ๆ เพื่อทบทวนการปฏิบัติจัดการความสามารถพิเศษไม่ว่าจะดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ และถูกต้อง ในบทความนี้ ฉันรวมค่า 4 คีย์ที่สำคัญที่สุดความสำเร็จของการจัดการความสามารถต่อไปนี้ การกำหนดวัตถุประสงค์ความสามารถพิเศษของคุณ ในทางปฏิบัติ โปรแกรมการบริหารจัดการความสามารถพิเศษที่ดีเริ่มต้น ด้วยมีวัตถุประสงค์ชัดเจนมากพรสวรรค์ - ทำไมคุณทำอย่าง และที่คุณต้องการได้รับประโยชน์จากมันในการรันยาว ความจริงก็คือ หลายองค์กรความสามารถ initiate จัดการโปรแกรมเป็นปฏิกิริยากับบางเหตุการณ์เช่นการหมุนเวียนอย่างรวดเร็วหรือชื่อเสียงของผู้บริหารระดับสูงที่ไม่ได้รับแรงขวาทักษะ สิ่งไม่สนคำครหาอาจ ถ้าองค์กรเพียงแค่ดำเนินการจัดการความสามารถพิเศษ โดยกำหนดวัตถุประสงค์ความสามารถพิเศษของพวกเขาจริง ๆ โครงการดังกล่าวจะผลตอบแทนการลงทุนสูงค่าจ้างลง และในที่สุดจะทำให้เจือจางของโปรแกรมค่าช่วงเวลา แม้ มีอื่นไม่สนคำครหา มีวัตถุประสงค์ความสามารถทั่วไป 3 แรกคือการไหลคง "ความคิดสดใหม่ และนวัตกรรม" จากกลุ่มใหญ่กำลังรุ่นหนุ่มสดใส ie เพื่อพืชเมล็ดเหมาะสม และให้โอกาสที่เหมาะสมเพื่อแสดง และฉาย แล้วผลิตภัณฑ์นวัตกรรมและบริการจากการลงทุนความสามารถพิเศษของพวกเขา วัตถุประสงค์นี้นำไปสู่ "ความสามารถเยาวชนโครงการ" พัฒนาสำหรับพนักงานที่มีอยู่และความสามารถพิเศษศักยภาพภายนอกปกติ สองคือการ ป้องกันแรงงานความสามารถในหน้าที่การงาน หรือตำแหน่งสำคัญ วัตถุประสงค์นี้มักนำไปสู่โครงการความสามารถพิเศษเน้นกลุ่มเล็กทักษะหรือทักษะที่สำคัญพนักงานที่ทักษะที่จำเป็น พวกเขาเป็นสำคัญ หายาก และความสูญเสียเปรียบกับคู่แข่ง สุดท้ายการไปป์ไลน์เป็นผู้นำในอนาคตได้ สำหรับบริษัทขนาดเล็ก ชนิดของวัตถุประสงค์นี้ได้โฟกัสแคบในระดับผู้นำโดยเฉพาะในขณะที่องค์กรขนาดใหญ่อาจมีความกว้างบนชั้นนำทั่วทั้งองค์กรทั้งหลาย ในระยะสั้น มีวัตถุประสงค์ชัดเจนความสามารถ องค์กรที่แล้วจะได้กำหนดอย่างชัดเจนสามารถกำหนดเป้าหมายและแผนของพวกเขาเกี่ยวกับวิธีการจัดการโครงการรวมถึงผลที่ต้องการการวางแผนโครงการความสามารถพิเศษของคุณหนึ่งในตำนานทั่วคือต่อสู้เพื่อกำหนดและแยกความแตกต่าง "พรสวรรค์" และ "นักแสดงสูง" ความสามารถพิเศษมักจะหมายถึง พนักงานที่ไม่เพียงแต่ทำดีในบทบาทของปัจจุบัน แต่ยัง แสดงให้เห็นถึงศักยภาพที่แข็งแกร่งจะเติบโต และขยายการรับผิดชอบงานที่ไม่คุ้นเคย นักแสดงสูง คง คือ กลุ่มของพนักงานที่ทำดีในบทบาทที่กำหนด แต่อาจมีจำกัดอาจจะยืดออกไปทำงานในบทบาทที่ไม่คุ้นเคยหรือความรับผิดชอบมากขึ้นอย่างต่อเนื่อง แม้ว่าในการศึกษาความสามารถพิเศษสามารถสร้างผลกระทบยิ่งใหญ่ค่าเชิงกลยุทธ์เยือน นักแสดงสูง - รู้จักกันเป็น workhorses - มีส่วนร่วมมากความสำเร็จทางธุรกิจปัจจุบันของบริษัท ดังนั้น วางแผนโครงการความสามารถพิเศษไม่ควรละเลยความจริง และค้นหาวิธีนี้กลุ่มของพนักงานแรงจูงใจ และทำการส่งค่าที่ระบุให้องค์กร ดำเนินโครงการความสามารถพิเศษของคุณส่วนสำคัญที่สุดเพื่อให้แน่ใจความพยายามความสามารถทำงานอยู่ใช้งานขวา "ใครควรเป็นเจ้าของโครงการหรือไม่" "ที่จะนำใช้งาน" "ที่ควรจะรับผิดชอบสำหรับกรูมมิ่งพรสวรรค์" - คำถามเหล่านี้มีความสำคัญ และคำตอบถูกไม่แน่นอนฝ่ายทรัพยากรบุคคล แทน เป็นผู้นำธุรกิจที่กำลังทำงานอย่างใกล้ชิดกับพรสวรรค์เหล่านั้นในขณะที่ HR สามารถให้กระบวนการ พัฒนาโปรแกรม และเครื่องมือในการสนับสนุน ดัง โครงการความสามารถพิเศษมากเกินไปล้มเหลวเนื่องจากไม่ได้รับการสนับสนุนที่เหมาะสมจากผู้บริหารระดับสูง ปัญหาอื่นคือ ว่า บริษัทส่วนใหญ่ย้ำเพิ่มเติมในธุรกิจผลลัพธ์มากกว่าการพัฒนาคน ซึ่งถือเป็นการลงทุนระยะยาว ยัง บางอย่างต้องให้สุดความสามารถพิเศษในการทำงาน และไม่เต็มใจที่จะหมุนความสามารถเหล่านั้นไปยังพื้นที่ที่สามารถสร้างมูลค่าเชิงกลยุทธ์สำหรับองค์กร โซลูชั่นนำเสนอ ได้บอกความคาดหวังบทบาทที่ชัดเจนสำหรับการจัดการความสามารถพิเศษ เตรียมสนับสนุนกระบวนการและเครื่องมือสำหรับผู้นำของธุรกิจ ส่งเสริมวัฒนธรรมของการพัฒนาความสามารถและการเก็บรักษาทั่วทั้งองค์กรประเมินโครงการความสามารถพิเศษของคุณทำให้ทันประชากรการเปลี่ยนแปลงของแรงและความต้องการต่าง ๆ ขององค์กร โปรแกรมการบริหารจัดการความสามารถพิเศษได้ให้ ขั้นตอนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง โดยการทบทวนกระบวนการตลอดจนมองเห็นความสามารถพิเศษข้อมูล การกำหนดวัดความสำเร็จที่ชัดเจน ฯลฯ ได้อย่างถูกต้อง นอกจากนั้น ผู้นำธุรกิจและ HR ควรสร้างการสะท้อนในการ:โปรแกรม_การตรวจสอบกะในธุรกิจสำคัญคือการให้ประเมินการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ทางธุรกิจในขณะที่การประเมินความสามารถที่มีอยู่ให้เหมาะสมเชิงกลยุทธ์ _การทบทวนวิธีการดำเนินการ - ข้อผิดพลาดเพื่อปรับปรุงผลกระทบโดยรวม ก็ควรจดบันทึกว่า ข้อผิดพลาดบ่อย ๆ มักจะอยู่ในการขาดความมุ่งมั่นเป็นผู้นำสูงสุด และสนับสนุน โครงการการออกแบบมากเกินไป มีแบบฟอร์มอย่างละเอียดซับซ้อนและ/หรือเงื่อนไขมากเกินไปสำหรับการเลือก และการขาดความรู้ที่สำคัญและทักษะของเสียหลักในการนำโครงการไป _การตรวจสอบความเสี่ยงและช่องว่างหลังจากบางโปรแกรม imple-เอกสารขณะที่พวกเขาอาจเป็นสิทธิ์แบบต้องทบทวน และปรับปรุงหลักสูตรดังกล่าวทั้งหมดในทุก จัดการพรสวรรค์ไม่ และควรจะทำเพียง เพราะคนอื่นจะทำ แต่ถ้าคุณกำลังทำมันสำหรับสาเหตุที่ดี แล้วผมหวังว่าบทความนี้จะที่นำคุณไปยังทิศทางด้านขวาของโปรแกรมจัดการความสามารถพิเศษและความสำเร็จของคุณ organisational ผู้เขียน Nipatra Tangpojthavepol เป็นปรึกษาอาวุโสของ APMGroup

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

demystify กุญแจสู่ความสำเร็จ 'การจัดการความสามารถ' การจัดการความสามารถพิเศษเป็นแนวคิดที่ประสบความสำเร็จหลาย ๆ องค์กรได้รับการพูดคุยเกี่ยวกับทุกเพศทุกวัย แต่เพียงไม่กี่คนของพวกเขาจริงๆหาวิธีที่จะนำค่ามากที่สุดจากนั้น. มีข้อสงสัยการจัดการความสามารถที่มีอยู่ เป็นเรื่องที่สำคัญอย่างมากในการจัดการและปัญหาทุนมนุษย์ที่สำคัญอย่างยิ่งสำหรับองค์กรใด ๆ ถ้ามันอยากที่จะอยู่ที่เกี่ยวข้องในการแข่งขันและการรักษาความปลอดภัยความสำเร็จทางธุรกิจในระยะยาว แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงในพนักงานทั่วโลกเพิ่มความ "สงครามพรสวรรค์" และจุดจำนวนมากในการตรวจสอบการปฏิบัติจัดการความสามารถของพวกเขาไม่ว่าจะยังคงถูกต้องและดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพ. ในบทความนี้ผมสรุปสี่ปุ่มที่สำคัญที่สุดต่อความสำเร็จของการจัดการความสามารถ . เป็นไปตามวัตถุประสงค์ของการกำหนดความสามารถของคุณในทางปฏิบัติซึ่งเป็นโปรแกรมการจัดการความสามารถที่ดีเริ่มต้นด้วยความสามารถที่มีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนมาก? - ทำไมคุณทำมันและสิ่งที่คุณต้องการที่จะได้รับจากมันในระยะยาวความจริงก็คือหลายองค์กรเริ่มต้นความสามารถ เป็นโปรแกรมการจัดการการตอบสนองต่อเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นไม่กี่เช่นผลประกอบการอย่างรวดเร็วหรือความยุ่งยากในการจัดการด้านบนที่ไม่ได้รับทักษะแรงงานที่เหมาะสม ไม่ว่าแรงจูงใจอาจจะถ้าองค์กรเพียงแค่ดำเนินการจัดการความสามารถโดยไม่ได้จริงๆการกำหนดวัตถุประสงค์ของความสามารถของพวกเขาโปรแกรมดังกล่าวจะไม่ทำให้การลงทุนที่สูงจ่ายออกและในที่สุดก็จะนำไปสู่การลดสัดส่วนของมูลค่าโครงการในช่วงเวลา. แม้จะมีแรงจูงใจที่แตกต่างกัน มีสามที่พบมากที่สุดวัตถุประสงค์ความสามารถ เป็นครั้งแรกที่จะได้รับการไหลคงที่ของ "ความคิดใหม่และนวัตกรรม" จากกลุ่มใหญ่ของคนรุ่นใหม่ที่สดใสเช่นการปลูกเมล็ดพันธุ์ที่เหมาะสมและให้พวกเขามีโอกาสที่เหมาะสมในการแสดงและความเงางามแล้วผลิตสินค้านวัตกรรมและบริการจากความสามารถของพวกเขา การลงทุน วัตถุประสงค์นี้ปกติจะนำไปสู่ ​​"โปรแกรมหนุ่ม" การพัฒนาทั้งพนักงานที่มีอยู่และความสามารถที่มีศักยภาพภายนอก. หนึ่งที่สองคือการรักษาความปลอดภัยของแรงงานที่มีความสามารถในการทำงานหรืองานเฉพาะสำหรับตำแหน่งที่สำคัญ วัตถุประสงค์นี้มักจะนำไปสู่โปรแกรมความสามารถมุ่งเน้นไปที่กลุ่มเล็ก ๆ ของทักษะหลักหรือพนักงานทักษะที่สำคัญที่ทักษะเหล่านั้นมีความจำเป็นที่พวกเขามีความสำคัญที่หายากและมีความเสี่ยงที่จะสูญเสียความได้เปรียบในการแข่งขันกับคู่แข่ง. สุดท้ายคือการรักษาความปลอดภัยเป็นผู้นำในอนาคต ท่อ สำหรับ บริษัท ขนาดเล็กประเภทของวัตถุประสงค์นี้อาจจะมีโฟกัสแคบในระดับความเป็นผู้นำโดยเฉพาะอย่างยิ่งในขณะที่องค์กรขนาดใหญ่อาจมีความสำคัญในวงกว้างในหลายชั้นของความเป็นผู้นำทั่วทั้งองค์กร ในระยะสั้นที่มีความสามารถมีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนแล้วองค์กรจะสามารถที่จะกำหนดอย่างชัดเจนพรสวรรค์เป้าหมายของพวกเขาและวางแผนเกี่ยวกับวิธีการจัดการโปรแกรมโดยรวมเพื่อให้ตรงกับผลลัพธ์ที่ต้องการ. การวางแผนโปรแกรมความสามารถของคุณหนึ่งในตำนานที่พบมากที่สุดคือการต่อสู้เพื่อ กำหนดและแยกความแตกต่าง "พรสวรรค์" และ "นักแสดงสูง". ความสามารถพิเศษมักจะหมายถึงพนักงานที่ไม่เพียง แต่ทำงานได้ดีในบทบาทปัจจุบันของพวกเขา แต่ยังแสดงให้เห็นถึงศักยภาพที่จะเติบโตและขยายไปถึงความรับผิดชอบในงานที่ไม่คุ้นเคย นักแสดงที่สูงบนมืออื่น ๆ ที่เป็นกลุ่มของพนักงานที่ทำงานได้ดีอย่างต่อเนื่องในบทบาทที่ได้รับ แต่อาจมีศักยภาพที่ จำกัด ที่จะยืดออกไปทำงานในบทบาทที่ไม่คุ้นเคยหรือความรับผิดชอบมากขึ้น. แม้ว่าการศึกษาจำนวนมากแสดงให้เห็นว่าสามารถสร้างความสามารถมากขึ้น ผลกระทบต่อค่าเชิงกลยุทธ์ในระยะยาวนักแสดงที่สูง - เรียกว่าม้า - ไม่มีส่วนร่วมอย่างมากในการประสบความสำเร็จทางธุรกิจในปัจจุบันของ บริษัท ฯ ดังนั้นการวางแผนโปรแกรมความสามารถที่ไม่ควรละเลยความจริงนี้และหาวิธีที่จะทำให้กลุ่มนี้ของพนักงานอยู่แรงและยังคงส่งมอบคุณค่าที่ต้องการให้กับองค์กร. การใช้โปรแกรมความสามารถของคุณเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญที่สุดเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานความสามารถความพยายามจะขึ้นอยู่กับ การดำเนินการที่เหมาะสม "ใครควรเป็นเจ้าของโปรแกรมได้หรือไม่" "ใครจะนำไปสู่การดำเนินการได้หรือไม่" "ใครควรจะรับผิดชอบในการกรูมมิ่งความสามารถ" - คำถามเหล่านี้มีความสำคัญและคำตอบที่ถูกคือไม่แน่นอนฝ่ายทรัพยากรบุคคล แต่มันเป็นผู้นำทางธุรกิจที่กำลังทำงานอย่างใกล้ชิดกับความสามารถของทุกคนในขณะที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลสามารถให้กระบวนการการพัฒนาโปรแกรมและเครื่องมือที่จะสนับสนุน เป็นผลให้มากเกินไปโปรแกรมความสามารถล้มเหลวเนื่องจากไม่ได้รับการสนับสนุนที่ถูกต้องจากผู้บริหารระดับสูง. ปัญหาก็คือว่า บริษัท ส่วนใหญ่เน้นเพิ่มเติมเกี่ยวกับผลการดำเนินธุรกิจมากกว่าการพัฒนาคนซึ่งจะถือเป็นเงินลงทุนระยะยาว นอกจากนี้บางคนต้องการที่จะให้คนที่มีพรสวรรค์ที่ดีที่สุดในการทำงานของพวกเขาและไม่เต็มใจที่จะหมุนความสามารถเหล่านั้นไปยังพื้นที่ที่สามารถสร้างมูลค่าเชิงกลยุทธ์สำหรับองค์กร โซลูชั่นที่นำเสนอคือการประกบบทบาทที่ชัดเจนคาดหวังสำหรับการจัดการความสามารถเตรียมกระบวนการสนับสนุนและเครื่องมือสำหรับผู้นำทางธุรกิจของตนและส่งเสริมวัฒนธรรมของการพัฒนาความสามารถและการเก็บรักษาทั่วทั้งองค์กร. ประเมินโครงการความสามารถของคุณเพื่อให้ทันประชากรที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ของพนักงานที่แตกต่างกันและความต้องการขององค์กรซึ่งเป็นโปรแกรมการจัดการความสามารถจะต้องมีกระบวนการที่ต่อเนื่องของการปรับปรุงกระบวนการอย่างถูกต้องโดยการตรวจสอบเช่นเดียวกับการแสดงผลของข้อมูลความสามารถในการกำหนดวัดความสำเร็จที่ชัดเจน ฯลฯนอกจากนั้นผู้นำทางธุรกิจและ ทรัพยากรบุคคลควรสร้างภาพสะท้อนที่กำลังในพื้นที่เหล่านี้: . _ ในการตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงในการจัดลำดับความสำคัญคือธุรกิจเพื่อให้การประเมินการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ทางธุรกิจขณะที่การประเมินความสามารถของโปรแกรมที่มีอยู่เพื่อให้แน่ใจว่ายุทธศาสตร์ของพอดี_ เพื่อทบทวนแนวทางการดำเนินการ - จะจุด ข้อผิดพลาดเพื่อปรับปรุงผลกระทบโดยรวม มันควรจะตั้งข้อสังเกตว่าข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดมักจะอยู่ในการขาดความมุ่งมั่นเป็นผู้นำด้านบนและการสนับสนุนโปรแกรมมากกว่าการออกแบบที่มีจำนวนมากของรูปแบบที่กว้างขวางซับซ้อนและ / หรือเกณฑ์ที่มากเกินไปสำหรับการเลือกและการขาดความรู้และทักษะที่สำคัญ ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญในการใช้โปรแกรม. _ ในการตรวจสอบความเสี่ยงและช่องว่างหลังจากที่โปรแกรมบาง Imple-mentation ที่พวกเขาอาจบ่งบอกถึงความต้องการในการทบทวนและปรับโปรแกรมดังกล่าว. ทั้งหมดในทุกการจัดการความสามารถไม่สามารถและควรจะทำเพียงเพราะทุกคน อื่นจะทำมัน แต่ถ้าคุณกำลังทำมันสำหรับสาเหตุที่ดีแล้วผมหวังว่าบทความนี้อย่างน้อยจะนำคุณไปยังทิศทางที่เหมาะสมสำหรับโปรแกรมการจัดการความสามารถของคุณและความสำเร็จขององค์กรของคุณ. ผู้เขียน Nipatra Tangpojthavepol เป็นที่ปรึกษาอาวุโสของ APMGroup

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

demystify คีย์ ' พรสวรรค์ '

ความสำเร็จการจัดการการจัดการความสามารถพิเศษเป็นเลิศแนวคิดหลายองค์กรได้รับการพูดคุยเกี่ยวกับทุกเพศทุกวัย แต่เพียงไม่กี่ของพวกเขาจริง ๆหาวิธีที่จะให้คุณค่ามากที่สุดเลย

มีข้อสงสัยว่าการจัดการความสามารถพิเศษคือเรื่องการจัดการสูงและสำคัญมาก ปัญหาทุนมนุษย์สำหรับองค์กรใด ๆที่สำคัญ ,ถ้าต้องการที่จะเข้าพักที่เกี่ยวข้อง , แข่งขัน และกลายเป็นความสำเร็จของธุรกิจในระยะยาว แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงในพนักงานทั่วโลกเพิ่มเติมกระชับ " ความสามารถสงคราม " และจุดหลายเพื่อทบทวนการปฏิบัติการจัดการความสามารถของตนว่า มันยังคงถูกต้องและมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ในบทความนี้ ผมสรุปสี่มากที่สุดคีย์เพื่อความสำเร็จของการจัดการความสามารถพิเศษดังนี้

การกำหนดวัตถุประสงค์ของคุณ

ความสามารถพิเศษในการปฏิบัติโครงการความสามารถในการจัดการที่ดีเริ่มต้นด้วยวัตถุประสงค์ - ความสามารถพิเศษ ชัดเจนมาก ทำไมคุณทำมันและสิ่งที่คุณต้องการได้รับจากมันในระยะยาว

ความจริงก็คือหลายองค์กรเริ่มโครงการบริหารคนเก่งเป็นปฏิกิริยากับหลายเหตุการณ์ เช่น การหมุนเวียนอย่างรวดเร็ว หรือความยุ่งยากในการจัดการด้านบนที่ไม่ได้รับทักษะแรงงานถูก ไม่ว่าแรงจูงใจอาจจะ ถ้าองค์กรเพียงแค่รับหน้าเสื่อจัดการโดยไม่กำหนดวัตถุประสงค์ ความสามารถของพวกเขาโปรแกรมดังกล่าวจะไม่มีผลตอบแทนการลงทุนสูงจ่ายปิด และในที่สุดจะนำไปสู่การลดมูลค่าของโครงการตลอดเวลา

แม้จะมีแรงจูงใจที่แตกต่างกัน มีวัตถุประสงค์สามประการ ความสามารถทั่วไปมากที่สุดแรกคือการได้รับการไหลคงที่ของ " สดและนวัตกรรมความคิด " จากกลุ่มใหญ่ของคนรุ่นหนุ่มสาวที่สดใสเช่นพืชเมล็ดที่เหมาะสมและให้พวกเขามีโอกาสที่จะแสดงและท้า แล้วผลิตสินค้านวัตกรรมและบริการการลงทุน ความสามารถของพวกเขาวัตถุประสงค์นี้โดยปกติจะนำไปสู่ " หนุ่มพรสวรรค์โครงการ " พัฒนาศักยภาพ และความสามารถที่มีอยู่ พนักงานทั้งภายนอก

2 อย่าง คือ เพื่อความปลอดภัยของพนักงานที่มีความสามารถสำหรับงานเฉพาะหรือสำหรับตำแหน่งสำคัญ วัตถุประสงค์นี้มักจะนำไปสู่ความสามารถหลักสูตร เน้นกลุ่มเล็ก ๆของทักษะหลัก หรือกุญแจทักษะพนักงานที่มีทักษะที่จำเป็นที่สำคัญ หายาก และเสี่ยงที่จะสูญเสียความได้เปรียบในการแข่งขันกับคู่แข่ง

สุดท้ายคือหาท่อความเป็นผู้นำในอนาคต สำหรับ บริษัท ขนาดเล็กของวัตถุชนิดนี้อาจจะโฟกัสแคบในระดับผู้นำ โดยเฉพาะในขณะที่องค์กรขนาดใหญ่อาจมีการโฟกัสกว้างในภาวะผู้นำหลายชั้น ตลอดทั้งองค์กรทั้งหมด ในสั้นโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อความสามารถที่ชัดเจน องค์กรจะสามารถกำหนดเป้าหมายอย่างชัดเจน ความสามารถและวางแผนวิธีการจัดการโครงการโดยรวมเพื่อตอบสนองผลลัพธ์ที่ต้องการ

วางแผนความสามารถพิเศษโครงการ

หนึ่งของตำนานที่พบบ่อยที่สุดคือการต่อสู้เพื่อกำหนดและแตกต่าง " พรสวรรค์ " สูง " นักแสดง "

ความสามารถพิเศษ มักจะหมายถึง พนักงานที่ไม่เพียง แต่ทำงานได้ดีในบทบาทในปัจจุบันของพวกเขา แต่ยังแสดงให้เห็นถึงศักยภาพการเติบโตและขยายไปที่ไม่คุ้นเคย งานที่รับผิดชอบ นักแสดงสูง บนมืออื่น ๆ มีกลุ่มของพนักงานที่มีอย่างต่อเนื่องแสดงได้ดีในบทบาทที่ได้รับ แต่อาจจะ จำกัด ที่อาจเกิดขึ้นจะถูกยืดไปทำงานในบทบาทที่ไม่คุ้นเคยหรือความรับผิดชอบที่มากขึ้น

แม้ว่าหลายการศึกษาแสดงความสามารถพิเศษที่สามารถสร้างผลกระทบที่ยิ่งใหญ่กับระยะยาวยุทธศาสตร์ค่านิยมสูง นักแสดง - ที่รู้จักกันเป็น workhorses - มีส่วนร่วมอย่างมากกับความสำเร็จของธุรกิจของ บริษัท ในปัจจุบัน ดังนั้นวางแผนโครงการ พรสวรรค์ ไม่ควรละเลยข้อเท็จจริงนี้ และหาวิธีที่จะรักษากลุ่มพนักงานพัก motivated และยังคงส่งมอบค่านิยมที่พึงประสงค์ เพื่อองค์กร

ใช้ความสามารถพิเศษโครงการ

ส่วนที่สำคัญที่สุดเพื่อให้แน่ใจว่าสามารถทำงานบนพื้นฐานของการใช้ความพยายามเป็นขวา ใครควรเป็นเจ้าของโครงการ ? " ที่ควรนำการใช้ ?" ใครควรรับผิดชอบสำหรับการดูแลความสามารถพิเศษ ? - เป็นคำถามที่สำคัญ และคำตอบที่ถูกต้องคือ แน่นอนไม่ ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ แทน , เป็นผู้นำธุรกิจที่กำลังทำงานอย่างใกล้ชิดกับบรรดาพรสวรรค์ในขณะที่ HR สามารถให้กระบวนการ โครงการพัฒนา และ เครื่องมือ เพื่อสนับสนุน ผลโครงการความสามารถพิเศษมากเกินไปล้มเหลวเนื่องจากไม่ได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหาร

อีกปัญหาหนึ่งก็คือ บริษัทส่วนใหญ่เน้นเพิ่มเติมเกี่ยวกับผลลัพธ์ทางธุรกิจมากกว่าการพัฒนาคน ซึ่งถือว่าเป็นการลงทุนระยะยาว นอกจากนี้บางคนต้องการที่จะรักษาความสามารถที่ดีที่สุดในการทำงานของพวกเขา และไม่เต็มใจที่จะหมุนความสามารถเหล่านั้นไปยังพื้นที่ที่สามารถสร้างคุณค่าเชิงกลยุทธ์สำหรับองค์กร เสนอโซลูชั่นที่เป็นปล้องชัดเจน ความคาดหวังในการจัดการความสามารถ เตรียมกระบวนการสนับสนุนและเครื่องมือสำหรับผู้นำธุรกิจของและส่งเสริมวัฒนธรรมของการพัฒนาความสามารถและความคงทนในการเรียนรู้ทั่วทั้งองค์กร .



โครงการประเมินความสามารถของคุณเพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงทางประชากรของแรงงาน และความต้องการที่แตกต่างขององค์กร , การจัดการความสามารถของโปรแกรมมีการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่องโดยถูกต้องทบทวนกระบวนการรวมทั้งการแสดงผลของข้อมูลความสามารถกำหนดวัดความสำเร็จที่ชัดเจน ฯลฯ

นอกจากนี้ ผู้นำทางธุรกิจและ HR ควรสร้างต่อเนื่องสะท้อนบนพื้นที่เหล่านี้ :

_ ตรวจสอบกะในธุรกิจสำคัญคือเพื่อให้การประเมินการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ทางธุรกิจ ในขณะที่ประเมินความสามารถของโปรแกรมที่มีอยู่เพื่อให้แน่ใจว่ากลยุทธ์พอดี

_ เพื่อทบทวนการดำเนินการวิธีการ - ข้อผิดพลาดจุดเพื่อเพิ่มผลกระทบโดยรวม มันควรจะสังเกตว่าข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดมักจะอยู่ในการขาดของความมุ่งมั่นของผู้นำสูงสุด และสนับสนุน มากกว่าการออกแบบโปรแกรมมีมากซับซ้อนรูปแบบครอบคลุมและ / หรือเกณฑ์มากเกินไป สำหรับการเลือกและการขาดความรู้อย่างมีวิจารณญาณและทักษะของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสำคัญที่จะใช้โปรแกรม

_ เพื่อตรวจสอบความเสี่ยงและช่องว่างหลังบางโปรแกรม imple mentation เป็นพวกเขาอาจบ่งบอกถึงการต้องทบทวนและปรับเช่นโปรแกรม

ทั้งหมดนี้การจัดการความสามารถพิเศษสามารถและควรจะทำ เพราะคนอื่นจะทำมัน แต่ถ้าคุณกำลังทำมันสำหรับสาเหตุที่ดี ฉันหวังว่าบทความนี้อย่างน้อยจะนำทางคุณไปในทิศทางที่เหมาะสมสำหรับโปรแกรมการจัดการความสามารถพิเศษของคุณ และความสำเร็จขององค์กร .

เขียน nipatra tangpojthavepol เป็นที่ปรึกษาอาวุโสของ apmgroup