Mishra (1996), in building a model

Mishra (1996), in building a model of trust for both individuals and organizations, defines trust as "one party's willingness to be vulnerable to another party based on the belief that the latter party is: (a) competent, (b) open, (c) concerned, and (d) reliable" (p. 265). These four dimensions operate collectively to create the perception of trust. Fukuyama (1995), in focusing on organizational trust across cultures in international economic exchanges, defines trust as "the expectation that arises within a community of regular, honest, and cooperative behavior, based on commonly shared norms on the part of other members of that community" (p. 26). In defining trust in an organizational context, Cummings and Bromiley (1996) anchor their definition in the assertion that trust involves three components of belief (affective, cognitive, and intended behavior) and three behavioral dimensions (whether an individual keeps commitments, negotiates honestly, and avoids taking excessive advantage).
Taken as a whole, the foregoing definitions suggest that both organization-wide and individual conceptions of uncertainty, dependency, influence, and behavior expectations undergird perceptions of trust. Individual trust refers to expectations about individual relationships and behaviors. Organizational trust refers to expectations individuals have about networks of organizational relationships and behaviors. As such, individuals in organizations simultaneously form perceptions of both individual and organizational trust. In this current work, organizational trust is viewed as positive expectations individuals have about the intent and behaviors of multiple organizational members based on organizational roles, relationships, experiences, and interdependencies. Trust in an organization can be experienced differentially by employees with different networks and experiences. When trust perceptions are aggregated across employees, partnerships, stockholders, customers, and other stakeholders these generalized expectations about intent and behaviors become part of the cultural context of the organization.
Organizational Trust and Organizational Effectiveness
A plethora of research relates enhanced networks of trust to general conceptualizations of organizational effectiveness. Rousseau, Sitkin, Burt, and Camerer (1998), in synthesizing much of this work, conclude networks of trust hold important implications for the ability to participate in virtual networks, adaptive organizational forms, crisis management, productive conflict, and decreased transaction costs. Specifically, high levels of organizational trust have been associated with (a) more adaptive organizational forms and structures (Barnes, 1983; Bennis &Bierderman, 1997; Crawford, 1998, Dwivedi, 1983; Miles &Snow, 1995; Rousseau, Sitkin, Burt, &Camerer, 1998), (b) strategic alliances (Das &Teng, 1998; Ingham &Mothe, 1998; Jones &Bowie, 1998; Rule &Koewn, 1998), (c) responsive virtual teams (Coutu, 1998; Fukuyama, 1995; Meyerson, Weick, &Kramer, 1996; Tsai &Ghoshal, 1998), and (d) effective crisis management (Mishra, 1996; Webb, 1996).
High levels of organizational trust can critically reduce litigation charges (Brockner &Siegel, 1996) and transaction costs (Gibbs &Gibson, 1998; Maccoby, 1998; Rousseau, Sitkin, Burt, &Camerer, 1998). This results because high-trust cultures minimize the potential for destructive and litigated conflict, unnecessary bureaucratic control and administrative expenditures, and expensive overhead required to sustain operations that have outlasted their need.
Trust, Communication Exchanges, and Job Satisfaction
Although not specifically referenced in the above definitions and processes, communication is inferred as central to the behavioral dimensions of trust processes. The research generally supports (a) accurate information, (b) explanations for decisions, and (c) openness as communication factors affecting perceptions of trustworthiness and overall job satisfaction. Previous research suggests that information flow has the strongest relationship with trust-in-supervisor (Muchinsky, 1977; O'Reilly, 1977; O'Reilly &Roberts, 1974, 1977). Adequate explanations and timely feedback on decisions are associated with higher levels of trust as is communication which is accurate and forthcoming (Folger &Konovsky, 1989; Konovsky &Cropanzano, 1991; Sapienza &Korsgaard, 1996). Butler (1991) found that managers who freely exchanged thoughts and ideas with their employees enhanced overall perceptions of trust. The majority of recent work relating trust to types of organizational relationships deals directly with managers and their immediate direct reports. Whitener, Brodt, Korsgaard, and Werner (1998) conclude five categories of behavior capture the variety of factors that influence employees' perceptions of managerial/ supervisory trustworthiness: behavioral consistency, behavioral integrity, sharing and delegation of control, communication, and demonstration of concern. Finally, communication and trust have both been linked to a range of perceptions of overall job satisfaction (Barnard, 1938; Clampitt &Downs, 1983; Goldhaber, Yates, Porter, &Lesniak, 1978; Lewis, Cummings &Long, 1981; Morley, ShockleyZalabak, &Cesaria, 1997; Pincus, 1986; Shockley-Zalabak &Morley, 1989, 1994).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

มิชราเกส์ (1996), ในการสร้างแบบจำลองของความน่าเชื่อถือทั้งบุคคลและองค์กร กำหนดความน่าเชื่อถือเป็น "ความตั้งใจของฝ่ายหนึ่งเป็นบุคคลที่อื่นตามความเชื่อว่าฝ่ายหลัง: (ก) อำนาจ, (b) เปิด, (c) ความกังวล และ (d) ความน่าเชื่อถือ" (p. 265) ขนาดสี่เหล่านี้ดำเนินงานโดยรวมเพื่อสร้างการรับรู้ของความน่าเชื่อถือ ฟุคุยาม่า (1995), ในการเน้นความน่าเชื่อถือองค์กรข้ามวัฒนธรรมในการแลกเปลี่ยนทางเศรษฐกิจระหว่างประเทศ กำหนดความน่าเชื่อถือเป็น "ความคาดหวังที่เกิดขึ้นภายในชุมชนของพฤติกรรมปกติ ซื่อสัตย์ และสหกรณ์ ตามทั่วไป ร่วมบรรทัดฐานในส่วนสมาชิกคนอื่น ๆ ของชุมชนที่" (p. 26) ในการกำหนดความน่าเชื่อถือในการบริบทองค์กร Cummings และ Bromiley (1996) ยึดนิยามของพวกเขาในยืนยันว่า เชื่อถือเกี่ยวข้องกับส่วนประกอบสามมิติพฤติกรรมสาม (บุคคลรักษาข้อผูกมัด negotiates สุจริตอย่าง และหลีกเลี่ยงการใช้ประโยชน์จากมากเกินไป) และความเชื่อ (พฤติกรรมผล รับรู้ และตั้งใจ) นำทั้งหมด คำนิยามเหล่านี้แนะนำว่า ทั่ว ทั้งองค์กร และแต่ละ conceptions ของความคาดหวังของความไม่แน่นอน อ้างอิง อิทธิพล และลักษณะการทำงาน undergird ภาพลักษณ์ของความน่าเชื่อถือ แต่ละความเชื่อถือหมายถึงความคาดหวังเกี่ยวกับพฤติกรรมและความสัมพันธ์ของแต่ละ ความน่าเชื่อถือขององค์กรหมายถึงความคาดหวังที่บุคคลมีเกี่ยวกับเครือข่ายของความสัมพันธ์ขององค์กรและลักษณะการทำงาน เช่น บุคคลในองค์กรพร้อมสร้างภาพลักษณ์ขององค์กร และแต่ละบริษัท ในการทำงานปัจจุบันนี้ ความน่าเชื่อถือองค์กรเป็นดู ตามที่บุคคลคาดหวังในเชิงบวกมีเจตนาและพฤติกรรมของสมาชิกองค์กรหลายตัวขึ้นอยู่กับบทบาทขององค์กร ความสัมพันธ์ ประสบการณ์ และความ สามารถมีประสบการณ์ความน่าเชื่อถือในองค์กร differentially โดยพนักงานที่มีประสบการณ์และเครือข่ายต่าง ๆ เมื่อภาพลักษณ์ความน่าเชื่อถือได้รวม ทั้งพนักงาน หุ้นส่วน stockholders ลูกค้า และเสีย เหล่านี้ตั้งค่าทั่วไปความคาดหวังเกี่ยวกับเจตนา และพฤติกรรมเป็น ส่วนหนึ่งของบริบททางวัฒนธรรมขององค์กรความน่าเชื่อถือขององค์กรและประสิทธิผลองค์การของการวิจัยเกี่ยวข้องเครือข่ายขั้นสูงของบริษัททั่วไป conceptualizations ของประสิทธิผลองค์การ Rousseau, Sitkin เบิร์ต และ Camerer (1998), ในสังเคราะห์มากขึ้น สรุปเครือข่ายตัวแทนของถือนัยสำคัญสำหรับความสามารถในการเข้าร่วมในเครือข่ายเสมือน รูปแบบองค์กรที่เหมาะสม การจัดการภาวะวิกฤต ความขัดแย้งที่มีประสิทธิผล และลดต้นทุนธุรกรรม โดยเฉพาะ ระดับสูงขององค์กรความน่าเชื่อถือได้เชื่อมโยงกับ (a) มากกว่ารูปแบบองค์กรที่เหมาะสมและโครงสร้าง (Barnes, 1983 Bennis & Bierderman, 1997 ครอฟอร์ด 1998, Dwivedi, 1983 ไมล์และหิมะ 1995 Rousseau, Sitkin เบิร์ต & Camerer, 1998), (b) พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ (Das และโหน่ง 1998 เจ้าหน้าที่ให้บริการและ Mothe, 1998 โจนส์แอนด์โบวี 1998 กฎ & Koewn, 1998), (c) ตอบสนองเสมือนทีมงาน (Coutu, 1998 ฟุคุยาม่า 1995 Meyerson, Weick, & Kramer, 1996 Tsai และ Ghoshal, 1998), และ (d) มีประสิทธิภาพ (มิชราเกส์ 1996 การจัดการวิกฤต เวบบ์ 1996)ระดับสูงของบริษัทองค์กรสามารถลดเหลือค่าดำเนินคดี (Brockner & Siegel, 1996) และต้นทุนธุรกรรม (Gibbs และกิบสัน 1998 Maccoby, 1998 Rousseau, Sitkin เบิร์ต & Camerer, 1998) นี้ผลลัพธ์เนื่องจากวัฒนธรรมความเชื่อถือสูงลดศักยภาพในการทำลาย และ litigated ความขัดแย้ง ควบคุมราชการไม่จำเป็น และค่าใช้จ่ายดูแล และค่าใช้จ่ายในราคาแพงที่จำเป็นเพื่อให้การดำเนินงานที่มี outlasted ต้องการ ความน่าเชื่อถือ แลกเปลี่ยนสื่อสาร และความพึงพอใจในงานแม้ว่าไม่เฉพาะอ้างอิงในข้อกำหนดและกระบวนการข้างต้น สื่อสารเป็นเอเชียกลางเป็นมิติพฤติกรรมของกระบวนการความน่าเชื่อถือ การวิจัยโดยทั่วไปสนับสนุนข้อมูล (ก) ความถูกต้อง, (ข) คำอธิบายสำหรับการตัดสินใจ และ (c) อย่างยิ่งเป็นปัจจัยการสื่อสารที่มีผลต่อภาพลักษณ์น่าเชื่อถือและความพึงพอใจโดยรวมงาน งานวิจัยก่อนหน้านี้แสดงให้เห็นว่า สารสนเทศมีความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งกับความไว้วางใจในผู้ควบคุมงาน (Muchinsky, 1977 O'Reilly, 1977 O'Reilly และโรเบิตส์ 1974, 1977) คำอธิบายที่เพียงพอและผลป้อนกลับของเวลาการตัดสินใจเกี่ยวข้องกับระดับสูงของบริษัทเป็นการสื่อสารที่ถูกต้อง และกำลังมาถึง (Folger & Konovsky, 1989 Konovsky & Cropanzano, 1991 Sapienza & Korsgaard, 1996) พ่อบ้าน (1991) พบว่า ผู้จัดการที่อิสระแลกเปลี่ยนความคิดและความคิดเห็นกับพนักงานของพวกเขาปรับปรุงภาพลักษณ์โดยรวมของบริษัท ส่วนใหญ่ล่าสุดงานเกี่ยวข้องกับตัวแทนของชนิดของความสัมพันธ์ขององค์กรที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับผู้บริหารและผู้บังคับบัญชาโดยตรงทันที ล whitener, Brodt, Korsgaard และ Werner (1998) สรุปห้าประเภทของลักษณะการทำงานรวบรวมความหลากหลายของปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการรับรู้ของพนักงานของน่าเชื่อถือในการบริหารจัดการ / ประกาศ: ความสอดคล้องของพฤติกรรม พฤติกรรมสมบูรณ์ ร่วมกัน และการมอบหมายการควบคุม สื่อสาร และสาธิตความกังวล สุดท้าย ความน่าเชื่อถือและการสื่อสารทั้งเชื่อมโยงถึงภาพลักษณ์ของความพึงพอใจงานโดยรวม (Barnard, 1938 Clampitt และลงของ 1983 Goldhaber, Yates กระเป๋า & Lesniak, 1978 ลูอิส Cummings & ยาว 1981 Morley, ShockleyZalabak, & Cesaria, 1997 Pincus, 1986 Shockley-Zalabak และ Morley, 1989, 1994)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

Mishra (1996) ในการสร้างรูปแบบของความไว้วางใจทั้งบุคคลและองค์กรที่กำหนดไว้วางใจว่า "ความตั้งใจของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งจะเป็นความเสี่ยงที่จะบุคคลอื่นขึ้นอยู่กับความเชื่อที่ว่าบุคคลที่หลังเป็น (ก) อำนาจ (ข) เปิด (ค) ที่เกี่ยวข้องและ (ง) ที่น่าเชื่อถือ "(พี. 265) เหล่านี้สี่มิติการทำงานรวมกันเพื่อสร้างการรับรู้ของความไว้วางใจ ฟุกุยามา (1995) ในการมุ่งเน้นไปที่ความไว้วางใจขององค์กรข้ามวัฒนธรรมในการแลกเปลี่ยนทางเศรษฐกิจระหว่างประเทศกำหนดไว้วางใจเป็น "ความคาดหวังที่เกิดขึ้นในชุมชนของปกติ, เที่ยงตรงและพฤติกรรมความร่วมมือบนพื้นฐานของบรรทัดฐานที่ใช้ร่วมกันโดยทั่วไปในส่วนของสมาชิกคนอื่น ๆ ว่า ชุมชน "(พี. 26) ในการกำหนดความไว้วางใจในบริบทขององค์กร, คัมมิ่งส์และ Bromiley (1996) ยึดความหมายของพวกเขาในการยืนยันว่าเกี่ยวข้องกับความไว้วางใจสามองค์ประกอบของความเชื่อ (อารมณ์ความรู้ความเข้าใจและพฤติกรรมเจตนา) และสามมิติพฤติกรรม (ไม่ว่าจะเป็นรายบุคคลช่วยให้ภาระผูกพันเจรจาตรงไปตรงมา และหลีกเลี่ยงการได้รับผลประโยชน์มากเกินไป).
นำมาเป็นทั้งคำจำกัดความดังกล่าวข้างต้นแสดงให้เห็นว่าทั้งสององค์กรกว้างและแนวความคิดของแต่ละบุคคลของความไม่แน่นอนพึ่งพาอิทธิพลและความคาดหวังพฤติกรรม undergird การรับรู้ของความไว้วางใจ ความไว้วางใจส่วนบุคคลหมายถึงความคาดหวังเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของแต่ละบุคคลและพฤติกรรม ความไว้วางใจองค์กรหมายถึงบุคคลที่มีความคาดหวังเกี่ยวกับเครือข่ายของความสัมพันธ์ขององค์กรและพฤติกรรม เช่นบุคคลในองค์กรไปพร้อม ๆ กันในรูปแบบการรับรู้ของทั้งสองไว้วางใจแต่ละบุคคลและองค์กร ในการนี้การทำงานในปัจจุบันไว้วางใจองค์กรถูกมองว่าเป็นความคาดหวังในเชิงบวกเกี่ยวกับบุคคลที่มีความตั้งใจและพฤติกรรมของสมาชิกในองค์กรหลายขึ้นอยู่กับบทบาทขององค์กรความสัมพันธ์ประสบการณ์และประมูล ความไว้วางใจในองค์กรสามารถมีประสบการณ์แตกต่างกันโดยพนักงานที่มีเครือข่ายที่แตกต่างกันและประสบการณ์ การรับรู้เมื่อมีการรวบรวมไว้วางใจทั่วพนักงานหุ้นส่วนผู้ถือหุ้นลูกค้าและความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ ทั่วไปเหล่านี้เกี่ยวกับเจตนาและพฤติกรรมที่เป็นส่วนหนึ่งของบริบททางวัฒนธรรมขององค์กร.
ความน่าเชื่อถือองค์กรและประสิทธิผลองค์การ
มากมายเหลือเฟือของการวิจัยที่เกี่ยวข้องกับเครือข่ายที่เพิ่มขึ้นของความไว้วางใจในการทั่วไป conceptualizations ของความมีประสิทธิผลขององค์กร รูสโซส์ Sitkin เบิร์ทและ Camerer (1998) ในการสังเคราะห์มากของงานนี้สรุปเครือข่ายของความไว้วางใจถือนัยสำคัญสำหรับความสามารถในการมีส่วนร่วมในเครือข่ายเสมือนรูปแบบองค์กรที่ปรับตัวจัดการวิกฤตความขัดแย้งการผลิตและลดลงต้นทุนการทำธุรกรรม โดยเฉพาะในระดับสูงของความไว้วางใจขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับ (ก) รูปแบบองค์กรที่ปรับตัวขึ้นและโครงสร้าง (บาร์นส์, 1983; Bennis และ Bierderman, 1997; Crawford, 1998 Dwivedi 1983; ไมล์ & หิมะ, 1995; รูสโซส์ Sitkin เบิร์ทและ Camerer 1998), (ข) พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ (ดาสและเต็ง, 1998; Ingham & Mothe, 1998; โจนส์และโบวี่, 1998; กฎและ Koewn, 1998) (ค) ทีมเสมือนการตอบสนอง (Coutu, 1998; Fukuyama, 1995; Meyerson, Weick, และเครเมอ 1996; Tsai และ Ghoshal, 1998) และ (ง) การจัดการวิกฤตที่มีประสิทธิภาพ (Mishra, 1996. เวบบ์, 1996)
ระดับสูงของความไว้วางใจขององค์กรอย่างยิ่งสามารถลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินคดี (Brockner ซีเกลและ 1996) และค่าใช้จ่ายในการทำธุรกรรม (กิ๊บส์และกิบสัน 1998; แมค, 1998; รูสโซส์ Sitkin เบิร์ทและ Camerer, 1998) ซึ่งจะส่งผลเพราะวัฒนธรรมที่สูงไว้วางใจลดศักยภาพในการทำลายและความขัดแย้ง litigated การควบคุมของระบบราชการที่ไม่จำเป็นและค่าใช้จ่ายในการบริหารและค่าใช้จ่ายราคาแพงที่จำเป็นในการรักษาการดำเนินงานที่มีการโค่นล้มต้องการของพวกเขา.
ไว้ใจการสื่อสารแลกเปลี่ยนและพึงพอใจในงาน
แม้ว่าจะไม่ได้อ้างถึงโดยเฉพาะใน คำจำกัดความข้างต้นและกระบวนการสื่อสารสรุปเป็นศูนย์กลางในการมิติพฤติกรรมของกระบวนการความไว้วางใจ การวิจัยโดยทั่วไปสนับสนุน (ก) ข้อมูลที่ถูกต้อง (ข) คำอธิบายสำหรับการตัดสินใจและ (ค) การเปิดกว้างเป็นปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการสื่อสารการรับรู้ของความน่าเชื่อถือและความพึงพอใจโดยรวมของงาน วิจัยก่อนหน้านี้แสดงให้เห็นการไหลของข้อมูลที่มีความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งกับความไว้วางใจในผู้บังคับบัญชา (Muchinsky 1977; O'Reilly 1977; O'Reilly และโรเบิร์ต, 1974, 1977) คำอธิบายที่เพียงพอทันเวลาและข้อเสนอแนะเกี่ยวกับการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับระดับที่สูงขึ้นของความไว้วางใจเป็นคือการสื่อสารที่ถูกต้องและเตรียมพร้อม (โฟลเกอร์และ Konovsky 1989; & Konovsky Cropanzano 1991; Sapienza & Korsgaard, 1996) บัตเลอร์ (1991) พบว่าผู้บริหารที่ได้อย่างอิสระแลกเปลี่ยนความคิดและความคิดกับพนักงานของพวกเขาเพิ่มการรับรู้โดยรวมของความไว้วางใจ ส่วนใหญ่ของการทำงานที่ผ่านมาเกี่ยวกับความไว้วางใจกับประเภทของความสัมพันธ์ขององค์กรเกี่ยวข้องโดยตรงกับผู้จัดการและรายงานโดยตรงของพวกเขาทันที whitener, Brodt, Korsgaard และเวอร์เนอร์ (1998) สรุปห้าประเภทของพฤติกรรมจับความหลากหลายของปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการรับรู้ของพนักงานของความน่าเชื่อถือในการบริหารจัดการ / การกำกับดูแล: ความสอดคล้องพฤติกรรมสมบูรณ์พฤติกรรมร่วมกันและคณะผู้แทนจากการควบคุมการสื่อสารและการสาธิตของความกังวล . ในที่สุดการสื่อสารและความไว้วางใจได้ทั้งการเชื่อมโยงกับช่วงของการรับรู้ของความพึงพอใจโดยรวม (บาร์นาร์ด 1938; Clampitt และดาวน์ 1983; Goldhaber เยตส์, พอร์เตอร์และ Lesniak 1978; ลูอิสคัมมิ่งส์และยาว 1981; มอร์ลี่ย์ ShockleyZalabak และ Cesaria , 1997; พินคัส 1986; Shockley-Zalabak และมอร์ลี่ย์, ปี 1989, 1994)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

Mishra ( 1996 ) ในการสร้างรูปแบบของความน่าเชื่อถือสำหรับทั้งบุคคลและองค์กร กำหนดให้ทรัสต์เป็น " พรรคยินดีต่อบุคคลอื่น ตามความเชื่อว่าพรรคหลังคือ ( ก ) ความสามารถ ( B ) เปิด ( C ) ที่เกี่ยวข้องและ ( d ) เชื่อถือได้ " ( หน้า 265 ) เหล่านี้สี่มิติการใช้งานร่วมกัน ที่จะสร้างการรับรู้ของความไว้วางใจ ฟุคุยามะ ( 1995 )ในการมุ่งเน้นไปที่องค์กรความไว้วางใจข้ามวัฒนธรรมในการแลกเปลี่ยนทางเศรษฐกิจระหว่างประเทศกำหนดให้ทรัสต์เป็น " ความคาดหวังที่เกิดขึ้นภายในชุมชนของปกติ เที่ยงตรง และพฤติกรรมความร่วมมือ ตามบรรทัดฐานที่ใช้ร่วมกันโดยทั่วไป ในส่วนของสมาชิกคนอื่น ๆของชุมชน " ( 26 หน้า ) ในการเชื่อในบริบทขององค์การคัมมิ่งส์ และ bromiley ( 1996 ) ยึดนิยามของยืนยันว่าเชื่อเกี่ยวกับสามองค์ประกอบของความเชื่อ ( ทางความคิด และพฤติกรรมตั้งใจ ) และ 3 มิติเชิงพฤติกรรม ( ไม่ว่าจะเป็นบุคคลยังคงผูกพัน เจรจาอย่างตรงไปตรงมา และหลีกเลี่ยงการใช้ประโยชน์ที่มากเกินไป )
ถ่ายทั้งหมดนิยามที่กล่าวแนะนำว่าทั้งสององค์กรกว้างและแต่ละมโนทัศน์ของความไม่แน่นอน การพึ่งพา มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมการรับรู้และความคาดหวัง undergird ของความไว้วางใจ ความไว้วางใจบุคคล หมายถึง ความคาดหวังเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของบุคคลและพฤติกรรม ความไว้วางใจในองค์การ หมายถึง บุคคลที่มีความคาดหวังเกี่ยวกับเครือข่ายความสัมพันธ์ในองค์การและพฤติกรรมเช่น บุคคลในองค์กรพร้อมแบบฟอร์มการรับรู้ของทั้งบุคคลและองค์กร เชื่อถือ ในงานนี้ ความไว้วางใจในองค์การถูกมองว่าเป็นบวกความคาดหวังบุคคลที่ได้ถึงเจตนา และพฤติกรรมขององค์กร สมาชิกหลาย ๆองค์การตามบทบาท ความสัมพันธ์ ประสบการณ์และ interdependencies .ความไว้วางใจในองค์การสามารถมีประสบการณ์ต่างกัน พนักงานที่มีเครือข่ายที่แตกต่างกันและประสบการณ์ เมื่อการรับรู้ความไว้วางใจรวมทั้งพนักงาน หุ้นส่วน ผู้ถือหุ้น ลูกค้า และผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆทั่วไปเกี่ยวกับเจตนาและพฤติกรรมความคาดหวังเหล่านี้ได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมขององค์กร
ความน่าเชื่อถือขององค์การ กับประสิทธิผลขององค์การ
มากมายเหลือเฟือของการวิจัยเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงเครือข่ายเชื่อถือ conceptualizations ทั่วไป ประสิทธิผลขององค์การ รุสโซ่ sitkin เบิร์ท และ camerer ( 1998 ) ในการสังเคราะห์ของงานนี้ สรุปและเชื่อถือสําคัญต่อความสามารถในการมีส่วนร่วมในเครือข่ายเสมือนสำหรับองค์กรแบบการบริหารความขัดแย้ง , วิกฤตการผลิต และลดต้นทุนธุรกรรม โดยเฉพาะ ระดับความไว้วางใจในองค์การมีความสัมพันธ์กับ ( ) เพิ่มเติม ปรับเปลี่ยนรูปแบบและโครงสร้างองค์การ ( Barnes , 1983 ; เบนนิส& bierderman , 1997 ; Crawford , 1998 , dwivedi , 1983 ; ไมล์&หิมะ , 1995 ; รุสโซ่ sitkin เบิร์ท& camerer , 1998 ) , ( B ) พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ ( ดาส &เต็ง , 1998 ; แม่& Ingham ,1998 ; โจนส์&โบวี่ , 1998 ; กฎ& koewn , 1998 ) , ( c ) ทีมเสมือนการตอบสนอง ( coutu , 1998 ; Fukuyama , 1995 ; ไมเออร์สันวิก , & Kramer , 1996 ; ไซ& ghoshal , 1998 ) และ ( d ) การจัดการภาวะวิกฤติที่มีประสิทธิภาพ ( Mishra , 1996 ;
เวบบ์ , 1996 ) ระดับสูงของความไว้วางใจในองค์การสามารถประมวล ลดค่าใช้จ่ายคดี ( brockner & ซีเกล , 1996 ) และต้นทุนธุรกรรม ( กิ๊ป&กิ๊บสัน , 1998 ; แมคโคบี้ , 1998 ;รุสโซ่ sitkin เบิร์ท& camerer , 1998 ) ผลนี้ เพราะวัฒนธรรมความไว้วางใจสูงลดศักยภาพในการทำลายและ litigated ความขัดแย้งที่ไม่จำเป็นของระบบราชการและการบริหารควบคุมค่าใช้จ่าย และค่าใช้จ่ายในการรักษาแพง ต้องมี outlasted ต้องการของพวกเขา

เชื่อ , การแลกเปลี่ยนการสื่อสารและความพึงพอใจในการปฏิบัติงานแม้ว่าจะไม่ได้อ้างอิงเฉพาะในคำนิยามข้างต้น และกระบวนการสื่อสารได้เป็นกลางในมิติเชิงพฤติกรรมของกระบวนการเชื่อถือ การวิจัยโดยทั่วไปสนับสนุน ( ) ข้อมูลที่ถูกต้อง ( B ) อธิบายการตัดสินใจ และ ( ค ) การเปิดกว้างและปัจจัยการสื่อสารที่มีผลต่อการรับรู้ของความไว้วางใจและความพึงพอใจในงานโดยรวมงานวิจัยก่อนหน้านี้แสดงให้เห็นว่าการไหลของข้อมูลมีความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งกับความไว้วางใจในหัวหน้างาน ( muchinsky , 1977 ; O ' Reilly , 1977 ; O ' Reilly &โรเบิร์ต , 1974 , 1977 ) คำอธิบายที่เพียงพอและข้อเสนอแนะทันเวลาในการตัดสินใจเกี่ยวข้องกับระดับที่สูงขึ้นของความไว้วางใจเป็นการสื่อสารที่ถูกต้อง และเตรียมพร้อม ( โฟลเจอร์& konovsky , 1989 ; konovsky & cropanzano , 1991 ;& Sapienza korsgaard , 1996 ) บัตเลอร์ ( 2534 ) พบว่า ผู้บริหารที่มีอิสระ แลกเปลี่ยนความคิดและความคิดกับพนักงานของตนโดยการเพิ่มความน่าเชื่อถือ ส่วนใหญ่ของผลงานล่าสุดที่เกี่ยวข้องกับความไว้วางใจที่จะชนิดของความสัมพันธ์โดยตรงกับผู้จัดการและองค์กรตรวจสอบรายงานทันทีโดยตรง ถ้า brodt korsgaard , , ,และ เวอร์เนอร์ ( 1998 ) สรุปห้าประเภทของพฤติกรรมการจับความหลากหลายของปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการรับรู้ของพนักงานบริหาร / นิเทศ พฤติกรรมความน่าเชื่อถือ ความสมบูรณ์ พฤติกรรม การแบ่งปัน และคณะผู้แทนของการควบคุม การสื่อสาร และการสาธิตของความกังวล ในที่สุดการสื่อสารและความไว้วางใจได้ถูกเชื่อมโยงกับช่วงของการรับรู้ความพึงพอใจในงานโดยรวม ( Barnard , 2481 ; clampitt &ดาวน์ , 1983 ; goldhaber เยตส์ , พอตเตอร์ , & lesniak , 1978 ; ลูอิส คัมมิงส์&ยาว , 1981 ; Morley , shockleyzalabak & , ระบบการชำระเงิน , 1997 ; 11 , 1986 ; ชอกลีย์ zalabak & Morley , 1989 , 1994 ) .