2.0 IntroductionThis guide was prep

2.0 Introduction
This guide was prepared for the Manufacturing Extension Partnership (MEP) of the National
Institute of Standards and Technology (NIST). The MEP was created to help manufacturingbased
small and medium-sized enterprises (SMEs) improve their business conditions.
Traditionally, MEP consultants have helped many manufacturing companies successfully
implement operational-based efficiency programs, such as lean manufacturing. However, it is
becoming clear that such programs only provide SMEs with “table stakes” to get into the
competitive game. As more and more companies gain requisite knowledge of lean
manufacturing, the focus on competition will shift from cost reduction to revenue enhancement,
mainly by offering new and existing customers new products and services that can generate
higher profit margins. SMEs will need assistance in implementing the type of change necessary
to make this shift. Introducing new cross-functional product development teams is a start, but
they will not be introduced successfully unless accompanied by major organizational and
cultural-based change, which is perhaps the most challenging type of change to implement.
Although much has been written about managing change in large private and public companies,
very little has been written about managing change in the unique context of SMEs. Concerns
particular to SMEs include their relative lack of control over their environment, commingling of
business and personal priorities, and lack of resources to carry out the magnitude of change that
is appropriate to meet accurately diagnosed problems or recognized opportunities. When change
is undertaken, it is often carried out unsystematically without use of a comprehensive strategic
framework for guidance. Critical change steps are omitted or not performed in a logical
sequence. This guide is intended to remedy these all too frequent occurrences.
The guide that follows focuses on senior SME managers and addresses the issues that are
associated with change, proposing a framework and tools for these managers to use when
identifying and implementing change in their own companies. Founding managers are no
strangers to managing change. They have already transformed a fledging start-up into an
operational company. However, non-founding managers may be less familiar with the change
process, and not all change looks and feels like start-ups, thus both types of managers can learn
much from the ideas presented in this guide. In addition, the routines that are ingrained in SMEs
helped generate their success and provide often hard-won stability, but it is important to know
when change is appropriate. Specifically, the guide discusses the triggers for change, types of
change, diagnosis of problems, recognition of opportunities, implementation of change activities,
measurement of outcomes, and rewards for progress toward goal attainment. In addition, the
guide focuses on many issues that are unique to small businesses, such as limited resources, risk
averseness, etc.
The guide was developed through the use of the research team’s own consulting, teaching and
research experiences as well as knowledge gained from secondary sources such as ProQuest and
Harvard Business Online. The information gained from secondary sources helped the team to
refine the framework that was developed from its own experiences and ensure the applicability
of the information to small and medium-sized manufacturing companies.
5
Our focus in this guide is on making companies more innovative generally, and able to introduce
more successful new products and services specifically. The change process that we discuss here
can be equally effective in change efforts to reduce cost or enhance quality in the factory or
supply-chain, but the emphasis in this guide is more on revenue growth than operational
efficiency. Being innovative means being open to ideas about new products and processes, and
having the capability to develop and introduce them successfully. These ideas may come from
new and unexpected sources, such as collaboration across traditional company boundaries with
customers, suppliers, and even competitors. Collaborating with these groups in addition to
tapping into the creativity of your employees can generate new products and services that serve
or enhance all interests.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

2.0 บทนำ
คู่มือนี้กำลังเตรียมพร้อมสำหรับการขยายการผลิตห้างหุ้นส่วนจำกัด (MEP) แห่งชาติ
สถาบันมาตรฐานและเทคโนโลยี (NIST) MEP ถูกสร้างขึ้นเพื่อช่วยให้ manufacturingbased
วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ปรับปรุงสภาพธุรกิจของพวกเขา.
เดิม, ที่ปรึกษา MEP ได้ช่วยให้ บริษัท ผู้ผลิตจำนวนมากประสบความสำเร็จใน
การใช้โปรแกรมประสิทธิภาพการดำเนินงานตามเช่นการผลิตแบบลีน อย่างไรก็ตามมันก็
กลายเป็นที่ชัดเจนว่าโปรแกรมดังกล่าวเพียง แต่ให้ผู้ประกอบการ SMEs ด้วย "เดิมพันตาราง" จะได้รับใน
เกมการแข่งขัน ในฐานะที่เป็น บริษัท มากขึ้นได้รับความรู้ที่จำเป็นในการผลิตแบบลีน
การผลิต, การมุ่งเน้นไปที่การแข่งขันจะเปลี่ยนจากการลดค่าใช้จ่ายในการเพิ่มประสิทธิภาพของรายได้
ส่วนใหญ่โดยนำเสนอใหม่และลูกค้าที่มีอยู่ผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ที่สามารถสร้าง
ผลกำไรที่สูงขึ้น ผู้ประกอบการ SMEs จะต้องการความช่วยเหลือในการดำเนินการประเภทของการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น
เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงนี้ แนะนำทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ข้ามสายงานใหม่เป็นจุดเริ่มต้น แต่
พวกเขาจะไม่ได้รับการแนะนำที่ประสบความสำเร็จเว้นแต่พร้อมด้วยองค์กรและที่สำคัญ
การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมตามที่อาจจะเป็นประเภทที่ท้าทายมากที่สุดของการเปลี่ยนแปลงในการดำเนินการ.
แม้ว่าส่วนใหญ่ได้รับการเขียนเกี่ยวกับการจัดการการเปลี่ยนแปลง ใน บริษัท เอกชนและประชาชนที่มีขนาดใหญ่
น้อยมากได้รับการเขียนเกี่ยวกับการจัดการการเปลี่ยนแปลงในบริบทที่ไม่ซ้ำกันของผู้ประกอบการ SMEs ความกังวล
โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ประกอบการ SMEs รวมถึงการขาดญาติของพวกเขาในการควบคุมสภาพแวดล้อมของการผสมผสาน
ทางธุรกิจและการจัดลำดับความสำคัญส่วนบุคคลและการขาดทรัพยากรที่จะดำเนินการขนาดของการเปลี่ยนแปลงที่
มีความเหมาะสมเพื่อตอบสนองปัญหาได้รับการวินิจฉัยอย่างถูกต้องหรือโอกาสการได้รับการยอมรับ เมื่อมีการเปลี่ยนแปลง
จะดำเนินการก็มักจะดำเนินการอย่างไม่มีระเบียบโดยไม่ต้องใช้กลยุทธ์ที่ครอบคลุม
กรอบการทำงานสำหรับคำแนะนำ ขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญจะถูกตัดออกหรือไม่ดำเนินการในเชิงตรรกะ
ลำดับ คู่มือนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อแก้ไขเกิดขึ้นเหล่านี้ทั้งหมดบ่อยเกินไป.
แนะนำว่าต่อไปนี้มุ่งเน้นไปที่ผู้จัดการ SME อาวุโสและอยู่ในประเด็นที่
เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงเสนอกรอบและเครื่องมือสำหรับผู้บริหารเหล่านี้จะใช้เมื่อมี
การระบุและการดำเนินการเปลี่ยนแปลงใน บริษัท ของตัวเอง . ผู้จัดการผู้ก่อตั้งนี้ไม่มี
คนแปลกหน้าในการจัดการการเปลี่ยนแปลง พวกเขาได้เปลี่ยนไปแล้ว fledging เริ่มต้นขึ้นเป็น
บริษัท ในการดำเนินงาน อย่างไรก็ตามผู้จัดการไม่ใช่ก่อตั้งอาจจะไม่คุ้นเคยกับการเปลี่ยนแปลง
ขั้นตอนและไม่เปลี่ยนแปลงทั้งหมดดูและรู้สึกเหมือนเริ่มอัพจึงทั้งสองประเภทของผู้จัดการที่สามารถเรียนรู้
มากจากความคิดที่นำเสนอในคู่มือนี้ นอกจากนี้การปฏิบัติที่ฝังแน่นใน SMEs
ช่วยสร้างความสำเร็จของพวกเขาและให้ความมั่นคงมักจะยากได้รับรางวัล แต่มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะรู้ว่า
เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงเป็นไปอย่างเหมาะสม โดยเฉพาะคำแนะนำทริกเกอร์กล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงประเภทของ
การเปลี่ยนแปลงการวินิจฉัยของปัญหาการรับรู้ของโอกาสในการดำเนินงานของกิจกรรมการเปลี่ยนแปลง
การวัดผลลัพธ์และผลตอบแทนสำหรับความคืบหน้าต่อสำเร็จตามเป้าหมาย นอกจากนี้ใน
คู่มือมุ่งเน้นไปที่ปัญหาหลายอย่างที่เป็นเอกลักษณ์ของธุรกิจขนาดเล็กเช่นทรัพยากรที่มี จำกัด ความเสี่ยง
averseness ฯลฯ
คู่มือได้รับการพัฒนาผ่านการใช้งานของทีมวิจัยของตัวเองให้คำปรึกษาด้านการเรียนการสอนและ
การวิจัยประสบการณ์เช่นเดียวกับความรู้ที่ได้จาก แหล่งข้อมูลทุติยภูมิเช่น ProQuest และ
ฮาร์วาร์ธุรกิจออนไลน์ ข้อมูลที่ได้จากแหล่งข้อมูลทุติยภูมิช่วยให้ทีมที่จะ
ปรับแต่งกรอบที่ได้รับการพัฒนาจากประสบการณ์ของตัวเองและให้แน่ใจว่าการบังคับใช้
ของข้อมูลที่ บริษัท ผู้ผลิตขนาดเล็กและขนาดกลาง.
5
เรามุ่งเน้นในคู่มือนี้เป็นเกี่ยวกับการทำให้ บริษัท ที่มีนวัตกรรมมากขึ้นโดยทั่วไป และสามารถที่จะแนะนำ
ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ประสบความสำเร็จมากขึ้นและการบริการโดยเฉพาะ กระบวนการเปลี่ยนแปลงที่เราพูดคุยที่นี่
จะมีประสิทธิภาพเท่าเทียมกันในความพยายามเปลี่ยนแปลงเพื่อลดต้นทุนหรือเพิ่มคุณภาพในโรงงานหรือ
ห่วงโซ่อุปทาน แต่เน้นในคู่มือนี้มีมากขึ้นในการเติบโตของรายได้มากกว่าการดำเนินงาน
ที่มีประสิทธิภาพ เป็นหมายถึงนวัตกรรมการเปิดให้ความคิดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ใหม่และกระบวนการและ
มีความสามารถในการพัฒนาและแนะนำให้พวกเขาประสบความสำเร็จ ความคิดเหล่านี้อาจมาจาก
แหล่งใหม่และไม่คาดคิดเช่นความร่วมมือข้ามพรมแดนของ บริษัท แบบดั้งเดิมที่มี
ลูกค้าซัพพลายเออร์และแม้กระทั่งคู่แข่ง ร่วมมือกับกลุ่มคนเหล่านี้นอกเหนือไป
แตะลงในความคิดสร้างสรรค์ของพนักงานของคุณสามารถสร้างผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ที่ให้บริการ
หรือเพิ่มผลประโยชน์ทั้งหมด