An electronic-components company de

An electronic-components company depended on a single large customer for 30 percent of its sales. Management simply asked, “What if they should integrate backward?” There was no visible reason to believe that such a move was in the offing, and the question would probably not have surfaced as a serious issue without the forcing device of required contingency planning. But development of the contingency plan led to two real benefits. First, it brought out the need for some preventive medicine, and this became a continuing part of the company’s relationship with its big customer. Second, it led to a detailed economic analysis of the risks and disadvantages to the customer of backward integration. One year later, that analysis was instrumental in convincing the customer that a tentative step he had been about to take toward integration would be unwise.
Assessing environmental forces. We can all think of companies that have failed to anticipate important changes in their external environments. The US automobile industry, with all its vast managerial and financial resources, was simply unprepared for the explosive issues of automotive safety and air pollutants. And during the late 1960s, stock brokers on Wall Street almost drowned in their own success because they had failed to anticipate the volume growth of the industry and its attendant “back-office” requirements.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บริษัทอิเล็กทรอนิกส์-ส่วนประกอบขึ้นอยู่กับลูกค้ารายใหญ่เดียวร้อยละ 30 ของยอดขาย จัดการเพียงถาม "ถ้าพวกเขาควรรวมย้อนหลังหรือไม่" มีเหตุผลไม่เห็นเชื่อว่า เป็นการย้ายใน offing ที่ และคำถามจะมีพื้นผิวเป็นปัญหาร้ายแรงโดยไม่มีอุปกรณ์ forcing วางแผนฉุกเฉินจำเป็นคงไม่ แต่การพัฒนาวางแผนนำไปสู่ประโยชน์สองจริง ครั้งแรก มันนำออกจำเป็นต้องทานยาป้องกัน และนี้เป็นส่วนต่อเนื่องของความสัมพันธ์ของบริษัทกับลูกค้าขนาดใหญ่ ที่สอง มันนำไปสู่เศรษฐกิจวิเคราะห์ความเสี่ยงและข้อเสียให้กับลูกค้ารวมย้อนหลัง หนึ่งปีต่อมา ที่วิเคราะห์เป็นเครื่องมือในการหลอกลวงลูกค้าที่เขาได้รับจะนำไปสู่การรวมขั้นตอนแน่นอนจะ ได้ฉลาดขึ้น
ประเมินสภาพแวดล้อม เราสามารถคิดว่า บริษัทที่ล้มไปคาดว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในสภาพแวดล้อมภายนอกของพวกเขา อุตสาหกรรมรถยนต์สหรัฐอเมริกา มีทรัพยากรทั้งหมดของใหญ่บริหารจัดการ และการเงิน ไม่เพียงแต่เกิดปัญหาการระเบิดของสารมลพิษอากาศและความปลอดภัยยานยนต์ และในช่วงปลายปี 1960 โบรกเกอร์หุ้นใน Wall Street เกือบจมในความสำเร็จของตนเองเนื่องจากพวกเขาก็ไม่สามารถคาดว่าจะมีการเจริญเติบโตปริมาณอุตสาหกรรมและข้อกำหนด "กลับสำนักงาน" เป็นผู้ดูแล

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

บริษัทชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ขึ้นอยู่กับเดียวลูกค้าขนาดใหญ่ 30 เปอร์เซ็นต์ของยอดขายของ การจัดการก็ถามว่า " ถ้าพวกเขาควรจะบูรณาการย้อนกลับ ? " ไม่มีใครเห็นเหตุผลที่จะเชื่อว่าการย้ายดังกล่าวอยู่ใน offing และคำถามอาจจะไม่ได้โผล่ขึ้นมาเป็นปัญหาร้ายแรง โดยไม่มีการบังคับ อุปกรณ์ที่จำเป็นสำหรับการวางแผนแต่การพัฒนาของแผนนำสองจริง ผลประโยชน์ ก่อนจะนำออกต้องมีการป้องกันยา และนี่เป็นส่วนหนึ่งของความสัมพันธ์ต่อเนื่องกับลูกค้าของ บริษัท ใหญ่ของ ที่สอง มันทำให้เศรษฐกิจวิเคราะห์รายละเอียดของความเสี่ยงและข้อเสียให้ลูกค้ารวมย้อนหลัง หนึ่งปีต่อมาที่วิเคราะห์เป็นเครื่องมือในการชักจูงลูกค้าที่แน่นอนขั้นตอนที่เขาเพิ่งใช้ไปบูรณาการจะฉลาด . . . กองกำลัง
การประเมินสิ่งแวดล้อม เราคิดว่า บริษัทที่ได้ล้มเหลวที่จะคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในสภาพแวดล้อมของพวกเขา สหรัฐอเมริกา อุตสาหกรรมรถยนต์ ด้วยทรัพยากรที่มีอยู่มากมาย และบริหารการเงินเป็นเพียงไม่พร้อมสำหรับประเด็นระเบิดความปลอดภัยของยานยนต์ และมลพิษอากาศ และในช่วงปลายทศวรรษ 1960 , โบรกเกอร์หุ้นใน Wall Street เกือบจมน้ำตายในตนเองความสำเร็จเพราะพวกเขาล้มเหลวในการคาดการณ์ปริมาณการเติบโตของอุตสาหกรรมและผู้ติดตาม " กลับสำนักงาน
" ความต้องการ