Strategic IntentAs mentioned in the

Strategic Intent
As mentioned in the introduction, Hamel and Prahalad consider a company's core competency to be embedded within the organisation. Defining core competency is not an easy task, but it can be said to be a bundle of organisational and technological capabilities that collectively capture know-how and are capable of being deployed to provide unique functionality and sustain advantage in the market place. This know-how may evidently include tacit knowledge, which perhaps is most evident in traditionally clan-structured organisations. Prahalad and Hamel argue that models such as "strategic fit", "generic strategies", and strategic hierarchy" may indeed have had a negative effect on the performance of Western companies. The cause of this negative impact is that non-western companies, primarily represented by the Japanese, have underpinned the logic of Western management thought.
Hamel and Prahalad base their argument upon the dramatic post-war ascent of Japanese companies, and that the latter rose to dominate world markets by having initial ambitions that in the West would have been considered highly unrealistic with regards to their resources and capabilities. Still, an obsession to win was created and sustained at all levels of the organisation, thus laying the groundwork for a 10- to 20-year quest for global leadership. The authors term this "strategic intent", but the latter does more than to simply envision a desired leadership position and establish the criterion the company will use to chart its progress. Strategic intent also includes an active management process to focus the entire organisation on the essence of winning, but it is also stable over time while allowing for reinterpretation as new opportunities emerge. Similarly, it helps set a target that deserves personal commitment and effort. Although strategic intent is stable over time, a target should be motivational and goals thus need to be realistic. In this sense, the professors compares strategic intent to a marathon run in 400-meter sprints: "No one knows what the terrain will look like at mile 26, so the role of top management is to focus the organisation's attention on the ground to be covered in the next 400 meters". Consequently, a challenge needs to create a sense of urgency, and competitor focus should be developed at every level through widespread use of competitive intelligence. Additionally, employees need to be provided the skills necessary to work efficiently, and the organisation as a whole should be given time to digest one challenge before launching another.
Hamel and Prahalad mention four approaches to competitive innovation that have been used by Japanese companies in their quest for global expansion. These are building layers of advantage, searching for loose bricks, changing the terms of engagement, and competing through collaboration. These approaches will be discussed in greater detail throughout the paper, and further elaboration will be given on the thesis presented by the authors. In terms of the strategic models that will be applied, it should be mentioned that Hamel and Prahalad appear to be more critical of the way the models are actually applied than the general theory behind them. They do in fact describe the product life cycle, the experience curve, product portfolios, and generic strategies to be "reasonable concepts". However, they add the models also tend to limit the number of strategic options considered by managers: "They create a preference for selling businesses rather than defending them. They yield predictable strategies that rivals easily decode". As will be shown, this argument holds some validity for several of the major strategy models.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เจตนาเชิงกลยุทธ์
ดังกล่าวในบทนำ, Hamel และ Prahalad พิจารณาความสามารถหลักของ บริษัท ที่จะฝังตัวอยู่ในองค์กร การกำหนดความสามารถหลักไม่ได้เป็นงานง่ายแต่ก็สามารถจะกล่าวว่าเป็นมัดของความสามารถขององค์กรและเทคโนโลยีที่เรียกรวมกันจับความรู้และมีความสามารถในการใช้งานเพื่อให้การทำงานที่ไม่ซ้ำกันและรักษาความได้เปรียบในตลาด นี้รู้อย่างเห็นได้ชัดอาจรวมถึงความรู้โดยปริยายซึ่งบางทีอาจจะเห็นได้ชัดมากที่สุดในองค์กรสืบตระกูลโครงสร้างPrahalad และ Hamel ยืนยันว่ารูปแบบเช่น "พอดีกลยุทธ์", "กลยุทธ์ทั่วไป" และลำดับชั้นของยุทธศาสตร์ "แน่นอนอาจมีผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานของ บริษัท ตะวันตก. สาเหตุของการเกิดผลกระทบทางลบนี้เป็นที่ไม่ใช่ บริษัท ตะวันตกส่วนใหญ่ ตัวแทนจากญี่ปุ่นได้ภายใต้ตรรกะของความคิดการจัดการตะวันตก.
Hamel และ Prahalad ฐานข้อโต้แย้งของพวกเขาเมื่อปีนขึ้นหลังสงครามอย่างมากของ บริษัท ญี่ปุ่นและที่หลังขึ้นครองตลาดโลกโดยมีความทะเยอทะยานเริ่มต้นที่อยู่ทางทิศตะวันตกจะได้รับการพิจารณาอย่างสมจริงที่เกี่ยวกับทรัพยากรและความสามารถของพวกเขา ยังคงครอบงำจิตใจที่จะชนะที่ถูกสร้างขึ้นและยั่งยืนในทุกระดับขององค์กรดังนั้นการวางรากฐานสำหรับ 10 - เพื่อแสวงหา 20 ปีสำหรับการเป็นผู้นำระดับโลก ในระยะนี้ผู้เขียน "กลยุทธ์" แต่หลังไม่มากกว่าที่จะเพียงแค่มองเห็นตำแหน่งความเป็นผู้นำที่ต้องการและสร้างเกณฑ์ที่ บริษัท จะใช้ในการทำแผนที่ความคืบหน้า กลยุทธ์นี้ยังรวมถึงกระบวนการบริหารจัดการการใช้งานที่จะมุ่งเน้นทั้งองค์กรที่สาระสำคัญของการชนะ,แต่มันก็ยังคงเป็นช่วงเวลาในขณะที่อนุญาตให้มีการตีความเป็นโอกาสใหม่ที่ปรากฏ ในทำนองเดียวกันจะช่วยให้การตั้งค่าเป้าหมายที่สมควรได้รับการมุ่งมั่นส่วนตัวและความพยายาม แม้ว่าความตั้งใจเชิงกลยุทธ์มีเสถียรภาพในช่วงเวลาเป้าหมายควรจะสร้างแรงบันดาลใจและเป้าหมายจึงจำเป็นที่จะต้องมีเหตุผล ในแง่นี้อาจารย์เปรียบเทียบเจตนาเชิงกลยุทธ์เพื่อการวิ่งมาราธอนทำงานใน sprints 400 เมตร:"ไม่มีใครรู้ว่าสิ่งที่ภูมิประเทศจะมีลักษณะเช่นที่ 26 ไมล์ดังนั้นบทบาทของผู้บริหารคือการมุ่งเน้นความสนใจขององค์กรบนพื้นดินที่จะครอบคลุมในอีก 400 เมตร" ดังนั้นความท้าทายที่ต้องสร้างความรู้สึกเร่งด่วนและโฟกัสคู่แข่งควรมีการพัฒนาในระดับที่ผ่านการใช้งานอย่างแพร่หลายของข่าวกรองการแข่งขันทุก นอกจากนี้พนักงานจะต้องมีการให้ทักษะที่จำเป็นในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและองค์กรโดยรวมควรจะให้เวลาในการย่อยหนึ่งความท้าทายก่อนที่จะเปิดตัวอีก.
Hamel และ Prahalad พูดถึงสี่วิธีการที่จะสร้างสรรค์นวัตกรรมการแข่งขันที่ได้รับการใช้งานโดย บริษัท ญี่ปุ่นในการแสวงหาของพวกเขา สำหรับการขยายตัวทั่วโลก เหล่านี้จะสร้างชั้นของความได้เปรียบในการค้นหาสำหรับอิฐหลวมการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขของการมีส่วนร่วมและการแข่งขันผ่านการทำงานร่วมกัน วิธีการเหล่านี้จะมีการหารือในรายละเอียดมากขึ้นตลอดทั้งกระดาษและรายละเอียดเพิ่มเติมต่อไปจะได้รับวิทยานิพนธ์ที่นำเสนอโดยผู้เขียน ในแง่ของรูปแบบเชิงกลยุทธ์ที่จะนำมาใช้มันควรจะกล่าวว่า Hamel และ Prahalad จะปรากฏขึ้นที่สำคัญของวิธีการรูปแบบที่จะนำไปใช้จริงมากกว่าทฤษฎีทั่วไปที่อยู่เบื้องหลังพวกเขา พวกเขาในความเป็นจริงอธิบายวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์เส้นโค้งประสบการณ์พอร์ตการลงทุนผลิตภัณฑ์และกลยุทธ์ทั่วไปจะเป็น "แนวคิดที่เหมาะสม" อย่างไรก็ตามพวกเขาเพิ่มรูปแบบนอกจากนี้ยังมีแนวโน้มที่จะ จำกัด จำนวนของกลยุทธ์ทางเลือกพิจารณาโดยผู้จัดการ: "พวกเขาสร้างการตั้งค่าสำหรับการขายธุรกิจมากกว่าที่จะปกป้องพวกเขาพวกเขาสามารถคาดการณ์ผลผลิตกลยุทธ์ที่คู่แข่งได้อย่างง่ายดายถอดรหัส." ในขณะที่จะแสดงอาร์กิวเมนต์นี้ถือความถูกต้องบางอย่างสำหรับหลายรูปแบบกลยุทธ์ที่สำคัญ.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ประสงค์เชิงกลยุทธ์
ดังกล่าวในบทนำ Hamel และ Prahalad พิจารณาความสามารถหลักของบริษัทจะถูกฝังอยู่ภายในองค์กร การกำหนดความสามารถหลักไม่ใช่งานง่าย แต่มันสามารถจะถือว่า เป็นกลุ่มของความสามารถ organisational และเทคโนโลยีที่รวบรวมความรู้ และสามารถถูกจัดวางให้ทำงานเฉพาะ และรักษาความได้เปรียบในตลาดโดยรวม ความรู้นี้อย่างเห็นได้ชัดอาจรวมถึงความรู้ tacit ซึ่งบางทีจะชัดในโครงสร้างซึ่งตระกูลแบบองค์กร Prahalad และ Hamel โต้เถียงที่รุ่นเช่น "ยุทธศาสตร์พอดี", "ทั่วไป", และกลยุทธ์เชิงกลยุทธ์ชั้น"อาจจริงมีผลกระทบกับประสิทธิภาพของบริษัทเวสเทิร์น สาเหตุของผลกระทบเชิงลบนี้ได้รับการที่บริษัทตะวันตก หลักแสดง ด้วยญี่ปุ่น ได้ค้ำจุนตรรกะความคิดตะวันตกจัดการ
Hamel และ Prahalad ฐานอาร์กิวเมนต์ของพวกเขาเมื่อขึ้นหลังสงครามละครบริษัทญี่ปุ่น และที่ตลาดกุหลาบหลังการครองโลก โดยมีความทะเยอทะยานที่เริ่มต้นที่ตะวันตกจะได้รับการพิจารณาสูงไม่มี พิจารณาทรัพยากรและความสามารถของพวกเขา ยังคง สร้าง และยั่งยืนในทุกระดับขององค์กร การครอบงำจิตใจจะชนะ จึง วางส่วนสำหรับ 10 - 20 ปีการแสวงหาความเป็นผู้นำระดับโลก ผู้เขียนระยะนี้ "เจตนาเชิงกลยุทธ์" แต่จะไม่มากกว่าเพียงตำแหน่งผู้นำที่ต้องการวาดภาพ และสร้างเกณฑ์บริษัทจะใช้เพื่อความคืบหน้าของแผนภูมิ ประสงค์เชิงกลยุทธ์รวมถึงกระบวนการบริหารงานให้องค์กรทั้งในสาระสำคัญของการชนะ ความสำคัญ แต่ก็ยังมีช่วงเวลาขณะที่อนุญาตให้สถาปัตยกรรมเป็นโอกาสใหม่เกิด ในทำนองเดียวกัน มันช่วยกำหนดเป้าหมายที่สมควรส่วนบุคคลความมุ่งมั่นและความพยายาม แม้ว่ากลยุทธ์จากความมั่นคงเวลา เป้าหมายควรหัด และเป้าหมายจึงจำเป็นต้องสมจริง ในนี้รู้สึก อาจารย์การเปรียบเทียบกลยุทธ์เจตนามาราธอนที่รันใน sprints 400 เมตร: "ไม่มีใครรู้ว่าภูมิประเทศจะดูเช่นไมล์ 26 ดังนั้นบทบาทของผู้บริหารระดับสูงจะเน้นความสนใจขององค์กรเราจะครอบคลุมใน 400 เมตรถัดไป" ดังนั้น ความท้าทายที่ต้องสร้างความรู้สึกเร่งด่วน และคู่แข่งโฟกัสควรได้รับการพัฒนาในทุกระดับผ่านการใช้อย่างแพร่หลายของข้อมูลการแข่งขัน นอกจากนี้ พนักงานจำเป็นต้องมีทักษะจำเป็นในการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และองค์กรควรได้รับทั้งหมดเวลาย่อยหนึ่งท้าทายก่อนที่จะเปิดตัวอีก
Hamel และ Prahalad พูดถึงวิธีที่ 4 การแข่งขันนวัตกรรมที่ใช้ โดยบริษัทญี่ปุ่นในการแสวงหาโลกขยายตัว เหล่านี้กำลังสร้างชั้นความได้เปรียบ การค้นหาอิฐหลวม การเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขการหมั้น และแข่งขันร่วมมือ วิธีเหล่านี้จะกล่าวถึงในรายละเอียดมากขึ้นก็กระดาษ และจะรับทุก ๆ ในวิทยานิพนธ์ที่นำเสนอ โดยผู้เขียนได้เพิ่มเติม ในรูปแบบเชิงกลยุทธ์ที่จะนำมาใช้ มันควรจะกล่าวว่า Hamel และ Prahalad ปรากฏขึ้นสำคัญของจริงใช้แบบจำลองทางทฤษฎีทั่วไปเบื้องหลังกว่าจะ พวกเขาจริงอธิบายวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ ประสบการณ์โค้ง พอร์ตการลงทุนผลิตภัณฑ์ และกลยุทธ์ทั่วไปเพื่อเป็น "แนวคิดที่สมเหตุสมผล" อย่างไรก็ตาม เพิ่มแบบจำลองยังมีแนวโน้มที่ จำนวนของตัวเลือกเชิงกลยุทธ์ที่ถือ โดยผู้จัดการ: "สร้างความสนใจเพื่อขายธุรกิจ มากกว่าที่ปกป้องพวกเขา ผลที่ผลิตได้กลยุทธ์ที่ถอดรหัสได้ง่ายคู่แข่ง" จะแสดง อาร์กิวเมนต์นี้มีตั้งแต่บางหลายรุ่นกลยุทธ์สำคัญ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กลยุทธ์เจตนา
ตามที่ได้กล่าวไว้ข้างต้นในการแนะนำที่ hamel prahalad และพิจารณาความสามารถของบุคลากรหลักของบริษัทฯที่จะฝังอยู่ ภายใน องค์กร การกำหนดความสามารถของบุคลากรหลักไม่ใช่งานที่ง่ายดายแต่ยังสามารถกล่าวได้ว่าเป็นกลุ่มที่มีความสามารถขององค์กรและด้านเทคโนโลยีที่รวมเรียกว่าถ่าย ภาพ และมีความสามารถในการนำไปใช้งานให้ฟังก์ชั่นการใช้งานที่เป็นเอกลักษณ์และรักษาประโยชน์ในตลาดที่ ทราบ - วิธีการนี้อาจรวมถึงความรู้ไม่มีส่วนเกี่ยวข้องซึ่งอาจจะมีมากที่สุดเห็นได้ชัดในองค์กรในแบบดั้งเดิมแซ่ - โครงสร้างอย่างเห็นได้ชัดprahalad hamel และให้เหตุผลว่ารุ่นเช่น"ทางยุทธศาสตร์กับ","ทั่วไป,กลยุทธ์",และทางยุทธศาสตร์ลำดับชั้น"อาจจะได้ติดลบที่มีผลในการดำเนินงานของตะวันตกบริษัท. ทำให้การส่งผลกระทบในเชิงลบนี้คือบริษัทไม่ใช่ - ตะวันตกเป็นหลักแทนชาวญี่ปุ่นโดยยึดหลักคุณธรรมที่มีตรรกะของความคิดการจัดการแบบตะวันตก.
hamel และ prahalad ฐานอาร์กิวเมนต์ของเขาเมื่อเสด็จขึ้นหลังสงครามที่งดงามของบริษัทในญี่ปุ่นและว่าหลังได้ลุกขึ้นเพื่อครอบงำตลาดโลกโดยมีความทะเยอทะยานครั้งแรกว่าในด้านทิศตะวันตกที่จะได้รับการพิจารณาให้เป็นอย่างสูงพร้อมด้วยอิสรเสรีในเรื่องของทรัพยากรและความสามารถ ยังคงความหลงใหลใฝ่ฝันที่จะได้รับรางวัลเป็นสร้างขึ้นและยั่งยืนในทุกระดับขององค์กรได้ดังนั้นจึงวางรากฐานสำหรับ 10 - 20 - การสืบหาปีสำหรับความเป็นผู้นำระดับโลก. ผู้เขียนคำว่า"วัตถุประสงค์ทางยุทธศาสตร์แห่งนี้"แต่หลังที่ไม่มากเกินไปกว่าการลองหลับตานึกถึง ภาพ ความเป็นผู้นำตำแหน่งที่ต้องการและกำหนดเกณฑ์ที่บริษัทฯที่จะใช้ในการแสดงข้อมูลความคืบหน้าได้ง่าย วัตถุประสงค์ทางยุทธศาสตร์นอกจากนั้นยังรวมถึงการบริหารจัดการกระบวนการใช้งานได้ในโฟกัสองค์กรทั้งหมดที่อยู่บนที่เป็นส่วนสำคัญของได้รับรางวัลชนะเลิศแต่ก็มีความมั่นคงมากกว่าในขณะที่การนำเป็นโอกาสทางการขายใหม่ๆเกิดขึ้นนอกจากนั้นยัง ในทำนองเดียวกันนี้ช่วยให้ตั้งค่าให้เป้าหมายที่สมควรได้รับความพยายามและคำมั่นสัญญาในแบบส่วนตัว แม้ว่าวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์มีความมั่นคงมากกว่าเวลาเป้าหมายที่ควรจะเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมและเป้าหมายจึงจำเป็นต้องมีความสมจริง ในที่นี้มีความหมายนี้อาจารย์ผู้สอนจะเปรียบเทียบความตั้งใจทางยุทธศาสตร์ในการวิ่งมาราธอนที่วิ่ง 400 เมตร"ไม่มีใครที่จะรู้ดีว่า สภาพ พื้นที่จะมีลักษณะที่คล้ายกับที่ไมล์ 26 จึงมีบทบาทในการจัดการด้านบนสุดคือให้ความเอาใจใส่และความสนใจขององค์กรที่ตั้งอยู่บนชั้นใต้ดินที่จะได้รับในการวิ่ง 400 เมตรถัดไป" ดังนั้นจึงมีผลทำให้ผลการแข่งขันที่ต้องการที่จะสร้างความรู้สึกที่เร่งด่วนและโฟกัสผู้เข้าแข่งขันจะได้รับการพัฒนาขึ้นมาได้ในทุกระดับโดยผ่านการใช้อย่างแพร่หลายของข่าวกรองเพื่อการแข่งขัน นอกเหนือจากนี้พนักงานจะต้องให้ความรู้ความชำนาญที่จำเป็นสำหรับการทำงานได้อย่างมี ประสิทธิภาพ และการจัดการที่เป็นทั้งที่ควรจะได้รับเวลาในการไดเจสต์หนึ่งความท้าทายก่อนที่จะใช้.
hamel และ prahalad อีกสี่กล่าวถึงแนวทางในการสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ในการแข่งขันที่ได้รับการใช้งานโดยบริษัทในญี่ปุ่นในการสืบหาของพวกเขาสำหรับการขยายตัวระดับโลก เหล่านี้เป็นอาคารหลายชั้นของประโยชน์จากการค้นหากล่องออกการเปลี่ยนเงื่อนไขของการแข่งขันและผ่านการประสานการทำงานร่วมกัน วิธีการเหล่านี้จะได้รับการกล่าวถึงในรายละเอียดที่มากกว่าตลอดทั่วทั้งพื้นที่และความประณีตละเอียดอ่อนกระดาษที่จะได้รับในวิทยานิพนธ์ที่นำเสนอโดยผู้เขียนได้ ในด้านของรุ่นเชิงยุทธศาสตร์ที่จะนำมาใช้ควรจะต้องกล่าวว่า hamel และ prahalad จะปรากฏขึ้นในการได้มากขึ้นที่สำคัญของทางรุ่นที่จะถูกนำไปใช้มากกว่าทฤษฎีทั่วไปที่อยู่เบื้องหลังได้ พวกเขาจะอธิบายถึงวงจรชีวิต ผลิตภัณฑ์ ความโค้งมนรับประสบการณ์ที่หาช่องทางของ ผลิตภัณฑ์ และกลยุทธ์ทั่วไปเป็น"แนวคิดที่เหมาะสมในความเป็นจริงแล้ว" แต่ถึงอย่างไรก็ตามเพิ่มรุ่นที่ยังมีแนวโน้มที่จะจำกัดจำนวนของตัวเลือกทางยุทธศาสตร์ได้รับการพิจารณาให้โดยผู้จัดการ"พวกเขาจะสร้างการกำหนดค่าสำหรับการขายธุรกิจมากกว่าปกป้องพวกเขา พวกเขาให้ผลตอบแทนกลยุทธ์สามารถคาดการณ์ได้ซึ่งคู่แข่งการถอดรหัสได้อย่างง่ายดาย" เนื่องจากจะมีการแสดงเหตุผลข้อนี้มีความสมบูรณ์บางส่วนสำหรับหลายรุ่นของกลยุทธ์สำคัญที่.