The Project Management OfficeIn Syn

The Project Management Office
In Sync with Strategy
The project management office (PMO) is easing its way into the mainstream. Yet to be truly effective,
PMOs must reflect the organizational culture and strategy—or risk being dismissed as an unnecessary
layer of bureaucracy.
Those within the profession see a clear ROI and are increasingly implementing PMOs. The State of the
PMO 2010 survey of PMO leaders and other project professionals found that 84 percent of organizations
currently have one—a jump of 36 percent from 2000.i
Companies that have made the leap are reaping benefits. Organizations with a PMO report significantly
more projects coming in on time, on budget and meeting intended goals and business intent compared to
those without a PMO, according to PMI’s 2011 Pulse of the Profession Survey.ii
The State of the PMO 2010 says PMOs help:
■■ Reduce failed projects
■■ Deliver projects under budget
■■ Improve productivity
■■ Deliver projects ahead of schedule
■■ Increase cost savings
“Not taking advantage of PMO value can be an expensive way to operate,” says Michael Cooch, director
of global portfolio and program management propositions, PricewaterhouseCoopers, London, England.
And that view is expanding beyond the project management community. “It is not just the PMO
practitioners that are talking about PMOs—it is everyone seeing that there is something there,” Mr.
Cooch explains. Unfortunately, not everyone is clear on the benefits: In The Global State of the PMO: Its
Value, Effectiveness and Role as the Hub of Training, 60 percent of respondents reported that the value of
their PMO had been questioned.iii
This disconnect can be caused by a number of factors, from structural problems to inadequate metrics
to lack of executive support. To secure the buy-in support needed to survive and thrive, PMOs must be
always be aligned with organizational strategy—no matter how often it changes. Companies must also
understand that PMOs are not a cure-all for organizational woes.
NOT ALL PMOS ARE CREATED EQUAL
While effective PMOs share some key traits, there is no such thing as a standard approach to PMO
development.
WHITE PAPER
2
The Project Management Office
There are multiple ways to classify PMOs, says Monique Aubry, PhD, professor, graduate programs in
project management, School of Business and Management, University of Québec at Montréal, Québec,
Canada. PMOs can vary based on their organizational context, structural characteristics (such as where
the PMO is located within the organization), and roles or functions.
These factors mean PMOs can differ greatly from organization to organization. What they all must have
in common, however, is a strong foundation to help them weather the precarious early stages of the
PMO’s launch.
Mr. Cooch estimates half of PMOs fail on their first attempt because they do not align with
organizational strategy. For instance, a company might set up its PMO success criteria around budget,
when the organization’s overall focus is innovation. At IT giant Google, for example, delivering costeffective
and timely projects is important, but not as important as coming up with cutting-edge thought
leadership. “The PMO has to have an environment where ideas can be created,” he says. Sometimes that
means the budget and schedule are lower priorities.
Understanding a company’s key drivers is the only way PMOs will contribute value, Mr. Cooch explains.
“You have to be flexible... You really have to understand the market
and the organizational archetypes you are working in. How does
organizational strategy tie into your strategy?”
––Michael Cooch, director of global portfolio and program management propositions,
PricewaterhouseCoopers, London, England
PMOs vary by organization, but establishing the necessary processes and culture does not require
starting from scratch each time. “I do not believe PMO leaders need to consider themselves unique in the
world of leadership or fostering a culture of success” says Mr. Cooch.
Mr. Cooch suggests all PMO leaders:
1. Err on the side of collaboration over policing to boost support and longevity.
2. Secure executive buy-in so the PMO’s value is understood by the whole organization.
3. Ensure every member of the PMO team understands his or her individual value and the value of the
PMO as a whole.
One of the top differentiators of success is how well a PMO is embedded within an organization, Dr.
Aubry says. She lists four factors that determine this level of integration:
1. Collaboration: The PMO should encourage collaboration between project professionals and
functional departments.
3
The Project Management Office
2. Recognition of expertise: Do the project professionals working with the PMO improve the level of
respect project management receives within the organization? This should also influence who works
in the PMO.
3. The mission is well understood: Do those outside the PMO know its purpose?
4. Support from upper management: Is there an executive champion who will not only communicate
the mission, but will work to gain engagement from stakeholders?
“Increasing the intensity of one or more of these variables should increase the level of embedding and,
consequently, the PMO performance,” says Dr. Aubry. “The organization needs to put emphasis on these
elements that are often put aside, rather than taking care only of technical facets of the PMO’s functions
and characteristics.”
PMO IN ACTION
The Organization: State Auto, Columbus, Ohio, USA
The Sector: Insurance
The ROI: By focusing on outcomes rather than processes, State Auto’s reorganized
PMO nearly tripled the number of projects that deliver on organizational
strategy.
The PMO at State Auto was operating in a vacuum. Small, random projects would pop up, with no
consistent mechanism system to ensure projects were meeting strategic objectives, staying on budget
and sticking to their original goals.
Realizing it had to make major changes, the company put the PMO in charge of delivery, methodology,
governance, project portfolio management and change management for enterprise-wide projects.
State Auto’s overall strategy is now revisited each year, and once a month, the PMO team analyzes how it
is driving that vision through projects.
Organizational units looking to launch projects are now required to build a business case that details
how they align with corporate strategy. Also, teams are now required to complete project scorecards to
demonstrate this alignment.
“Strategy without execution is hallucination... You can develop
strategy, but if you cannot execute it, you can just throw it away.”
–– Greg Ramah, State Auto’s project portfolio management director
Getting to that point has been a multi-year process for State Auto. Mr. Ramah overhauled the PMO team
in 2009, replacing a team staffed primarily by those with an insurance background.
4
The Project Management Office
“I brought in people who understand what makes projects work, what makes
project fail... If PMOs are not staffed well, they won’t understand this.”
–– Greg Ramah, State Auto’s project portfolio management director
The PMO team spent time with executives and stakeholders, including project managers and subject
matter experts, to discuss the value of the PMO, its goals and its methodologies.
Mr. Ramah and his team began by working with business units enthusiastic about the PMO’s changes,
including IT and claims. “We brought them in early and really talked to them about what they wanted to
accomplish and how it meshed with what we wanted to accomplish,” Mr. Ramah says. Those unites were
then transformed into promoters for the PMO throughout the organization. “Once they see success, they
want to be involved.”
Not all of State Auto’s business units have been keen on its PMO’s new approach. Now that they can no
longer just launch a project, says Mr. Ramah, some view it as a constraint. But the PMO team continues
to work with reluctant units to bridge that gap, helping them realize the added strategic value of teaming
with the PMO.
The PMO’s efforts are having an impact. Now 90 percent of State Auto’s projects are tracked within the
PMO, Mr. Ramah reports, and a majority will be directly aligned to business strategies by the end of 2012.
SEEING VALUE
Perhaps the biggest obstacle facing PMOs is not delivering results, but communicating them upward.
Only 15 percent of project managers who report to vice presidents of IT believed their firm recognizes the
PMO as delivering significant value, according to The State of the PMO in 2011.iv That number increases
slightly, to 22 percent, when respondents report to a CIO. And nearly 70 percent of respondents to
the Global State of the PMO Study who said that their PMO’s value was questioned said that it was
senior management who was skeptical. Those questions often are due to a lack of project management
understanding in the upper ranks.
“Why do some organizations see the value of PMOs? This is directly
related to the project management maturity of its leaders, not just the
size of the organization.
–– Eric Morfin, PMP, senior director of the oncology business unit at Pfizer, La Jolla, California, USA
“I have worked with large companies with very immature leadership and smaller organizations with very
mature leaders,” Mr. Morfin says. “If the executive is not mature or familiar with PMOs, at least that
person needs to be smart enough to hire the best PMO leader and let him or her establish the processes
and culture to make a difference.”
5
The Project Management Office
Executives must first establish the value of project management in delivering strategic results. With that
foundation, they can then spread the word about why the organization needs a PMO. They should secure
funding, get buy-in from different departments, and create a value proposition. “That will happen with
the executive support,” Raed Skaf, PMP, executive manager of PMO a

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สำนักงานบริหารโครงการซิงค์กับกลยุทธ์สำนักงานบริหารโครงการ (PMO) จะทำให้สบายทางเข้ากับ แต่จะมีประสิทธิภาพอย่างแท้จริงPMOs ต้องสะท้อนถึงวัฒนธรรมองค์กรและกลยุทธ์ — หรือเสี่ยงต่อการถูกยกเลิกเป็นการไม่จำเป็นชั้นของข้าราชการที่ภายในการอาชีพเห็นรอยชัดเจน และมากขึ้นจะใช้ PMOs สถานะของการสำรวจ PMO 2010 PMO ผู้นำและผู้เชี่ยวชาญโครงการอื่น ๆ พบว่าร้อยละ 84 ขององค์กรขณะนี้มีหนึ่งตัวกระโดดร้อยละ 36 จาก 2000.iบริษัทที่ทำการกระโดด reaping ประโยชน์ รายงานองค์กรกับ PMO เป็นอย่างมากโครงการเพิ่มเติมมาในเวลา งบประมาณและการประชุมวัตถุประสงค์เป้าหมาย และจุดประสงค์ของธุรกิจเมื่อเทียบกับไม่เป็น PMO ตามชีพจร 2011 ของ PMI Survey.ii อาชีพรัฐ PMO 2010 กล่าวว่า PMOs ช่วย:โครงการลดล้มเหลว■■■■ส่งโครงการภายใต้งบประมาณ■■การปรับปรุงประสิทธิภาพ■■ส่งโครงการล่วงหน้ากำหนดการ■■ประหยัดต้นทุนเพิ่มขึ้น"ไม่ได้ประโยชน์ของ PMO ค่าสามารถเป็นวิธีที่แพงมี กล่าวว่า Michael Cooch กรรมการสากลผลงานและโปรแกรมจัดการขั้น ไพรซ์ ลอนดอน อังกฤษและขยายมุมมองที่นอกเหนือจากโครงการบริหารจัดการชุมชน "ไม่เพียง PMOผู้ที่กำลังพูดถึง PMOs — มันเป็นทุกคนที่เห็นว่ามีบางสิ่งบางอย่าง "นายCooch อธิบาย อับ ไม่ทุกคนชัดเจนเกี่ยวกับผลประโยชน์: ในส่วนกลางรัฐ PMO: ของค่า ประสิทธิภาพ และบทบาทเป็นศูนย์กลางฝึกอบรม ร้อยละ 60 ของผู้ตอบรายงานว่า ค่าของPMO ของพวกเขาได้ questioned.iiiยกนี้อาจมีสาเหตุจากปัจจัย จากปัญหาโครงสร้างการวัดไม่เพียงพอไม่สนับสนุนผู้บริหาร จองซื้อในสนับสนุนที่จำเป็นในการอยู่รอด และเจริญเติบโต PMOs ต้องเสมอสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กรโดยไม่เปลี่ยนแปลงบ่อย บริษัทต้องเข้าใจว่า PMOs ไม่ cure-all สำหรับองค์กรความทุกข์โศกPMOS ไม่สร้างเท่าขณะ PMOs มีประสิทธิภาพร่วมกันบางลักษณะสำคัญ ไม่มีสิ่งดังกล่าวเป็นวิธีการมาตรฐาน PMOการพัฒนากระดาษสีขาว2สำนักงานบริหารโครงการมีหลายวิธีในการจัดประเภท PMOs กล่าวว่า Monique Aubry ปริญญาเอก อาจารย์ บัณฑิตในการจัดการโครงการ โรงเรียนธุรกิจและการจัดการ มหาวิทยาลัย Québec ในมอนทรีออ Québecแคนาดา PMOs สามารถแตกต่างกันไปตามบริบทขององค์กร ลักษณะโครงสร้าง (เช่นPMO อยู่ภายในองค์กร), และบทบาทหรือหน้าที่ปัจจัยเหล่านี้หมายถึง PMOs อาจแตกต่างอย่างมากจากองค์กรเพื่อองค์กร สิ่งที่พวกเขาทั้งหมดต้องมีกัน แต่ เป็นรากฐานแข็งแรงเพื่อช่วยให้สภาพอากาศตั้งแต่ระยะล่อแหลมของการเปิดตัวของ PMOนาย Cooch ประมาณครึ่งหนึ่งของ PMOs ล้มเหลวในความพยายามครั้งแรกของพวกเขาเนื่องจากไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับองค์กร ตัวอย่าง บริษัทอาจตั้งเงื่อนไขความสำเร็จของ PMO รอบงบประมาณเมื่อโฟกัสโดยรวมขององค์กรเป็นนวัตกรรม ใน Google มันยักษ์ ตัวอย่าง ส่ง costeffectiveและโครงการทันเวลาเป็นสำคัญ แต่ไม่สำคัญเท่ากับมาถึงด้วยความคิดที่ทันสมัยเป็นผู้นำ "มี PMO ที่มีสภาพแวดล้อมที่คิดสามารถสร้าง เขากล่าวว่า บางครั้งที่หมายถึง งบประมาณและกำหนดการสำคัญต่ำกว่าทำความเข้าใจเกี่ยวกับไดรเวอร์หลักของบริษัทคือ PMOs วิธีเดียวที่จะนำค่า นาย Cooch อธิบาย"คุณจะต้องมีความยืดหยุ่น... คุณจริง ๆ ต้องเข้าใจตลาดและบุคลิกสากลองค์กรที่คุณกำลังทำงาน วิธีไม่กลยุทธ์องค์กรผูกเป็นกลยุทธ์ของคุณ"– – Michael Cooch กรรมการผลงานทั่วโลกและโปรแกรมจัดการขั้นไพรซ์ ลอนดอน อังกฤษPMOs แตกต่างกัน โดยองค์กร แต่สร้างกระบวนการจำและวัฒนธรรมไม่ได้ต้องเริ่มกันตั้งแต่ "ผมไม่เชื่อว่า ผู้นำ PMO ต้องพิจารณาตัวเองเฉพาะในการโลกของความเป็นผู้นำหรือทำนุบำรุงวัฒนธรรมของความสำเร็จ"ว่า นาย Coochนาย Cooch แนะนำ PMO ทั้งหมด:1. ผิดพลาดด้านของความร่วมมือมากกว่ามากกว่าการรักษาเพื่อเพิ่มการสนับสนุนและลักษณะการ2. ทางบริหารในดังนั้นค่าของ PMO เป็นที่เข้าใจ โดยทั้งองค์กร3. ให้ทุกคนในทีม PMO เข้าใจ ตนแต่ละค่าและค่าของการPMO ทั้งหมดหนึ่ง differentiators ที่สุดของความสำเร็จคือวิธีดี PMO ฝังอยู่ภายในองค์กร DrAubry กล่าวว่า เธอแสดงปัจจัยสี่ที่กำหนดนี้ระดับของการรวม:1. ความร่วมมือ: PMO ควรส่งเสริมความร่วมมือระหว่างโครงการผู้เชี่ยวชาญ และทำงานแผนก3สำนักงานบริหารโครงการ2. การรับรู้ความเชี่ยวชาญ: ทำโครงการผู้เชี่ยวชาญด้านการทำงานกับ PMO ปรับปรุงระดับของจัดการโครงการเคารพได้รับภายในองค์กร ยังนี้ควรมีผลที่ทำงานใน PMO3. ภารกิจเป็นที่เข้าใจดี: ภายนอก PMO รู้วัตถุประสงค์หรือไม่4. การสนับสนุนจากการจัดการบน: มีแชมป์เป็นผู้บริหารที่จะไม่สื่อเท่านั้นภารกิจ แต่จะทำงานได้รับหมั้นจากเสีย"เพิ่มความเข้มของตัวแปรเหล่านี้อย่างน้อยหนึ่งควรเพิ่มระดับของการฝัง และดังนั้น PMO ประสิทธิภาพ Aubry ดร.กล่าวว่า "องค์กรต้องให้ความสำคัญเหล่านี้องค์ประกอบที่จะวางเฉย แทนการดูแลเฉพาะแง่มุมทางเทคนิคของการทำงานของ PMO มักและลักษณะ"PMO ในการดำเนินการองค์กร: รัฐอัตโนมัติ โคลัมบัส โอไฮโอ สหรัฐอเมริกาภาค: ประกันภัยร้อย: โดยเน้นผลลัพธ์มากกว่ากระบวนการ สถานะอัตโนมัติเสียใหม่PMO เกือบสามเท่าของโครงการที่นำเสนอในองค์กรกลยุทธ์การPMO ที่สถานะอัตโนมัติถูกปฏิบัติในสุญญากาศ โครงการขนาดเล็ก สุ่มจะปรากฏขึ้น มีระบบกลไกที่สอดคล้องกันเพื่อให้โครงการมีการประชุมวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ อยู่ในงบประมาณและผสานกับเป้าหมายเดิมบริษัทตระหนักถึงจะมีการเปลี่ยนแปลงใหญ่ ใส่ PMO หน้าที่จัดส่ง วิธีภิบาล โครงการบริหารพอร์ตลงทุน และการเปลี่ยนแปลงการจัดการโครงการทั่วทั้งองค์กรระบุกลยุทธ์โดยรวมของรถยนต์จะ revisited ปีละตอนนี้ และเดือนละครั้ง ทีม PMO วิเคราะห์ว่ามันคือการขับรถที่วิสัยทัศน์ผ่านโครงการหน่วยงานที่ต้องการเปิดโครงการนี้ต้องสร้างธุรกิจกรณีที่รายละเอียดอย่างไรสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร ยัง ทีมตอนนี้ต้องทำดัชนีชี้วัดของโครงการเพื่อแสดงให้เห็นถึงตำแหน่งนี้"กลยุทธ์ โดยการดำเนินการคือ ภาพหลอน... คุณสามารถพัฒนากลยุทธ์ แต่ถ้าคุณไม่สามารถรันได้ คุณสามารถเพียงแค่ทิ้งมันไป"--กา Ramah ผู้อำนวยการบริหารผลงานโครงการรัฐโดยอัตโนมัติการเดินทางไปจุดนั้นแล้วหลายปีกระบวนการอัตโนมัติรัฐ นาย Ramah overhauled ทีม PMOในปี 2552 ทีมครูเป็นหลัก โดยผู้ที่มีพื้นหลังเป็นประกันแทน4สำนักงานบริหารโครงการ"ฉันมาในคนที่เข้าใจอะไรทำให้การทำงานโครงการ ทำอะไรโครงการล้มเหลว... ถ้า PMOs จะครูไม่ดี พวกเขาจะไม่เข้าใจนี้"--กา Ramah ผู้อำนวยการบริหารผลงานโครงการรัฐโดยอัตโนมัติทีม PMO ใช้เวลากับผู้บริหารและมีส่วนได้เสีย ผู้จัดการโครงการและหัวข้อชาญ เพื่อหารือเกี่ยวกับค่าของ PMO วัตถุประสงค์และเป้าหมาย และวิธีการของการนาย Ramah และทีมงานของเขาเริ่มทำงานด้วยความกระตือรือร้นเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของ PMO หน่วยธุรกิจรวมทั้งมันและเรียกร้อง "เรานำพวกเขาในช่วงต้น และพูดจริง ๆ พวกเขาเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาต้องการทำให้สำเร็จ และวิธีมัน meshed กับสิ่งที่เราอยากทำ นาย Ramah กล่าวว่า ที่ unites ได้แล้ว เปลี่ยนเป็นก่อสำหรับ PMO ทั่วองค์กร "เมื่อพวกเขาเห็นความสำเร็จ พวกเขาต้องการให้เกี่ยวข้องกัน"ไม่ใช่ทั้งหมดของหน่วยธุรกิจสถานะอัตโนมัติได้กระตือรือร้นในวิธีใหม่ของ PMO หลังจากที่พวกเขาสามารถไม่อีกต่อไปเพียงเปิดโครงการ กล่าวว่า นาย Ramah บางคนมองว่าเป็นข้อจำกัด แต่ทีมงาน PMO ยังคงการทำงานกับหน่วยต่อต้านการที่ช่องว่าง ช่วยให้พวกเขาตระหนักถึงคุณค่าเชิงกลยุทธ์เพิ่มของกำหนดเซิร์ฟกับ PMOความพยายามของ PMO มีผลกระทบ ตอนนี้ร้อยละ 90 ของโครงการรัฐอัตโนมัติถูกติดตามภายในการPMO นาย Ramah รายงาน และส่วนใหญ่จะเป็นโดยตรงชิดกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ โดยสิ้นปีเห็นค่าบางทีอุปสรรคหัน PMOs จะไม่ส่งผล ได้ติดต่อสื่อสารขึ้นเพียงร้อยละ 15 ของผู้จัดการโครงการที่รายงานให้รองประธานาธิบดีก็เชื่อว่า บริษัทของพวกเขารู้จักการPMO เป็นส่งสำคัญมูลค่า ตามสถานะของ PMO ใน 2011.iv เลขที่เพิ่มขึ้นถึง 22 เปอร์เซ็นต์ เมื่อผู้ตอบรายงานให้ CIO เล็กน้อย และเกือบ 70 เปอร์เซ็นต์ของผู้ตอบเพื่อรัฐสากลศึกษา PMO ที่ว่า ค่าของ PMO ของพวกเขาถูกสอบสวนกล่าวว่าผู้บริหารที่ถูกสงสัย คำถามเหล่านั้นมักจะมีการขาดการบริหารโครงการความเข้าใจในตำแหน่งด้านบน"ทำไมทำบางองค์กรเห็นค่าของ PMOs นี้ได้โดยตรงที่เกี่ยวข้องกับครบกำหนดการจัดการโครงการเป็นผู้นำ ไม่ใช่แค่เพียงการขนาดขององค์กร– – Eric Morfin, PMP กรรมการอาวุโสของหน่วยมะเร็งวิทยาธุรกิจที่ไฟเซอร์ La Jolla แคลิฟอร์เนีย สหรัฐอเมริกา"ฉันได้ทำงานกับบริษัทขนาดใหญ่ที่ มี immature มากเป็นผู้นำและองค์กรขนาดเล็กมีมากผู้นำเป็นผู้ใหญ่ นาย Morfin กล่าวว่า "ถ้าผู้บริหารไม่คุ้นเคยกับ PMOs หรือผู้ใหญ่ที่น้อยบุคคลจำเป็นต้องฉลาดพอที่จะจ้างผู้นำ PMO สุด และปล่อยให้เขาหรือเธอสร้างกระบวนการและวัฒนธรรมเพื่อสร้างความแตกต่าง"5สำนักงานบริหารโครงการผู้บริหารต้องก่อนสร้างค่าบริหารโครงการในการส่งมอบผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์ กับที่มูลนิธิ พวกเขาสามารถแล้วแพร่ทำไมองค์กรต้อง PMO พวกเขาจะปลอดภัยเงินทุน รับซื้อจากแผนกต่าง ๆ และสร้างเสนอค่า "ที่จะเกิดขึ้นกับผู้บริหารสนับสนุน Raed Skaf, PMP ผู้จัดการบริหารของ PMO เป็น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การบริหารจัดการโครงการสำนักงาน

ในซิงค์กับยุทธศาสตร์สำนักงานบริหารโครงการ ( PMO ) เป็นสบาย วิธีการเป็นหลัก แต่จะมีประสิทธิภาพอย่างแท้จริง
pmos ต้องสะท้อนให้เห็นถึงวัฒนธรรมองค์กรและกลยุทธ์หรือเสี่ยงถูกไล่เป็นชั้นของระบบราชการ ไม่จำเป็น
.
ภายในอาชีพที่เห็นชัดเจนและมีมากขึ้นการใช้ pmos ร้อยเอ็ด . สถานะของ
PMO 2010 การสำรวจผู้นำ PMO และผู้เชี่ยวชาญโครงการอื่น ๆ พบว่า 84 เปอร์เซ็นต์ขององค์กรในปัจจุบันมีการกระโดด one-a
36 เปอร์เซ็นต์จากปี 2000 ผม
บริษัทที่ได้กระโดดจะเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ องค์กรกับ PMO รายงานอย่างมาก
เพิ่มเติมโครงการเข้ามาในเวลาที่งบประมาณ และห้องประชุมไว้เป้าหมายและเจตนาทางธุรกิจเมื่อเทียบกับผู้ที่ไม่มี PMO
,ตาม PMI 2011 ชีพจรของการสำรวจอาชีพ 2
สถานะของ PMO 2010 กล่าวว่า pmos ช่วย :
■■ลดโครงการล้มเหลว
■■ส่งมอบโครงการภายใต้งบประมาณปรับปรุงผลิตภาพ■■■■

ส่งงานตามกำหนด

" ■■เพิ่มประหยัดค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ใช้ประโยชน์จากค่า PMO เป็นวิธีที่แพง งานกล่าวว่า " ไมเคิล กูช ผู้อำนวยการ
ของพอร์ตการลงทุนทั่วโลกและข้อเสนอการจัดการโปรแกรม PricewaterhouseCoopers , ลอนดอน , อังกฤษ และ มุมมองที่ขยาย
นอกโครงการ การจัดการชุมชน " มันไม่ได้เป็นเพียง PMO
ผู้ปฏิบัติงานที่พูดถึง pmos มันทุกคนเห็นว่ามีอะไรอยู่ตรงนั้น " คุณ
กูชอธิบาย แต่ไม่ทุกคนมีความชัดเจนเกี่ยวกับประโยชน์ในสถานะระดับโลกของ PMO :
ค่าประสิทธิผลและบทบาทเป็นศูนย์กลางการฝึกอบรมร้อยละ 60 ของผู้ตอบแบบสอบถามรายงานว่ามูลค่าของ
PMO ของพวกเขาได้รับการสอบสวน . 3
นี้ ปลด อาจเกิดจากจำนวนของปัจจัยจากปัญหาโครงสร้างเป็นหย่อมเมตริก
ขาดการสนับสนุนของผู้บริหาร การซื้อในการสนับสนุนต้องอยู่รอดและเจริญเติบโต pmos ต้อง