After 1991, when the Indian economy began opening up to foreign investments,
many multinational corporations rushed in,
lured by the attraction of serving a large middle class,
estimated at 300 million.
However even some of the well-known global brands failed with their initial strategies and were forced to reposition,
taking steps including, in some cases, drastic price reductions.
Some multinational corporations (e.g.,Peugeot) even had to close shop.
Kellogg’s, which entered with high-priced cereals (which were several times more expensive than traditional Indian breakfasts),
faced a lack of demand.
KFC initially failed to realize that Indians were repulsed by chicken skin,
without which the Colonel’s secret batter would not stick to the chicken.
Thus, apart from a lack of understanding regarding local tastes,
a combination of circumstances including over estimation of potential demand,
inability to overcome bureaucratic hurdles to doing business,
infrastructural inadequacies,
and inappropriately rigid strategies (e.g., pricing) led to many failures and disappointments.
หลังจากปี 1991 เมื่อเศรษฐกิจอินเดียเริ่มเปิดการลงทุนต่างประเทศ,
บริษัทข้ามชาติจำนวนมากรีบ,
งามตามสถานที่ท่องเที่ยวของการให้บริการชั้นกลางขนาดใหญ่,
โดยประมาณที่ 300 ล้าน
อย่างไรก็ตามแม้บางส่วนของแบรนด์ทั่วโลกรู้จักล้มเหลวเนื่องจากกลยุทธ์ของพวกเขาเริ่มต้น และถูกบังคับให้เปลี่ยนตำแหน่ง,
ทำตามขั้นตอนรวมทั้ง ในบางกรณี ลดราคาที่รุนแรง
บางบริษัทข้ามชาติ (e.g.,Peugeot) แม้ต้องปิดร้าน
บี.ของ ที่ใส่กับธัญพืชราคาสูง (ซึ่งหลายครั้งแพงกว่าอาหารเช้าอินเดียโบราณ),
ต้องเผชิญกับการขาดของความต้องการ
เคเอฟซีไม่สามารถเริ่มตระหนักว่า อินเดียถูก repulsed โดยที่หนังไก่,
โดยที่ของพันเอกลับแป้งจะไม่ติดไก่
ดังนั้น นอกเหนือจากการขาดความเข้าใจเกี่ยวกับรสนิยมท้องถิ่น,
ชุดของสถานการณ์รวมถึงผ่านการประเมินความเป็นไปได้,
ไม่สามารถเอาชนะอุปสรรคราชการในการทำธุรกิจ,
inadequacies รัฐมนตรี,
และกลยุทธ์สมแข็ง (เช่น ราคา) นำความล้มเหลวและแน่ว
การแปล กรุณารอสักครู่..