with countries with comparable or smaller health spending (Sriratanaban, 2001). MOPH is thus concerned about the efficiency of public hospitals, and this provides the impetus for this study.
1 These hospitals provide services exclusively to outpatients.
B. Watcharasriroj, J.C.S. Tang / Journal of High Technology Management Research 15 (2004) 1–162
3. Effects of size and IT on hospital efficiency
3.1. Size effect on hospital efficiency
Size effect on hospital efficiency has been addressed using different approaches. One approach to explain size effect is contingency theory (Zinn & Mor, 1998). According to this theory, organizational outcomes are determined by the fit between its choice of mechanisms for communication, coordination, and integration of effort across the organization and its operating context. These three elements can be described in terms of formalization, specialization, standardization, complexity, and centralization. Formalization is the amount of written documentation in the organization, including procedures, job descriptions, regulations, and policy manuals. Specialization refers to the degree to which tasks are subdivided into jobs, while standardization is the extent to which similar work is performed in a uniform manner. Complexity is the number of discrete units and their arrangement in the organization. Organizations that array units in a descending hierarchy are vertically complex, while organizations with many units operating at the same level are horizontally complex. Further, centralization refers to the hierarchical level with the authority to make decisions. An organization in which all decisions are made by top management is highly centralized. As a hospital increases in size, its organizational structure becomes more complex. Consequently, as the number of employees increases, there is a tendency to formalize and standardize work processes as well as increase the levels of management control (Mills, 1986). The larger hospital also tends to have more specialized staff and units that develop their specialized managerial roles to make communication and coordination between staff and units more effective and efficient (Munson & Zuckerman, 1983). These effects can cause changes in the mechanism of communication, coordination, and integration, thus affecting the hospital’s efficiency. When the increase in size can both support the unique nature of the hospital’s production process and complement its operating environment, such increase can positively contribute to hospital efficiency. Another explanation of size effect is addressed by economies of scale (Feldstein, 1983). With economies of scale, the larger the firm (or those firms that increase their output), the lower its average cost will be. Beyond the cost dimension, economies of scale can also be applied to resource utilization to explain size effect on efficiency improvements (Conway, 1988). From this perspective, larger organizations can afford greater specialization of labor, equipment, and facilities and delegate these operational capacities to their fullest extent. In addition to the advantages from an increase in size, Feldstein (1983) points out that as an organization grows in size, it will experience not only the advantages from economies of scale but also the increasing management challenges due to a more complex organizational structure. Taking into consideration these two points of view, for a hospital, efficiency tends to increase with size if the advantages accruing from economies of scale are greater than the proportion of time and effort required to coordinate and control work in the larger hospital. In addition to contingency theory and economies of scale, size effect on organizational efficiency can be explained through its influence on the management’s role, which can be summarized into three areas: (1) involvement in technical and policy directing functions, (2) involvement in relations with the external environment, and (3) emphasis on building an effective human organization (Munson & Zuckerman, 1983). According to this perspective, large organizations tend to involve the manager with less activities at technical or detailed level compared with small organizations. The involvement of the management of
B. Watcharasriroj, J.C.S. Tang / Journal of High Technology Management Research 15 (2004) 1–16 3
a large organization is at the policy level while the manager of a small organization is likely to be the unit’s long-term planner, personnel officer, controller, chief accountant, emergency room supervisor, and general maintenance person. This theoretical concept is consistent with findings of differences in the management’s role between large and small organizations in several studies. For example, Morita, Hodapp, and Slater (1976), in their study of the degree of personal involvement of the chief administrator in discrete tasks, found that the administrator in large organizations has less direct and personal
กับประเทศที่เปรียบ หรือขนาดเล็กการใช้จ่ายด้านสุขภาพ ( ปัญหาที่ควรได้รับการศึกษา , 2544 ) กระทรวงสาธารณสุขจึงมีความกังวลเกี่ยวกับประสิทธิภาพของโรงพยาบาลของรัฐ และมีแรงผลักดันสำหรับการศึกษานี้1 โรงพยาบาลเหล่านี้ให้บริการเฉพาะผู้ป่วยนอก .B . watcharasriroj j.c.s. , ถัง / วารสารวิจัย 15 การจัดการเทคโนโลยีสูง ( 2004 ) 1 – 1623 . ผลของขนาดและประสิทธิภาพของโรงพยาบาล3.1 . ผลต่อประสิทธิภาพของโรงพยาบาลขนาดขนาดอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของโรงพยาบาลได้รับการ addressed โดยใช้วิธีที่แตกต่างกัน วิธีการหนึ่งที่จะอธิบายขนาดของผลกระทบคือทฤษฎีการจร ( ซิน & Mor , 1998 ) ตามทฤษฎีนี้ ผลลัพธ์ที่องค์การกำหนดไว้พอดีระหว่างตัวเลือกของกลไกในการสื่อสาร การประสานงาน และบูรณาการของความพยายามขององค์กรและบริบทการดำเนินงานของ เหล่านี้สามองค์ประกอบที่สามารถอธิบายในแง่ของความเป็นทางการ , ความเชี่ยวชาญ , มาตรฐาน , ความซับซ้อน , และชอบ ความเป็นทางการคือจำนวนของเอกสารที่เป็นลายลักษณ์อักษรในองค์กร รวมถึงกระบวนการ ลักษณะงาน ระเบียบข้อบังคับ และคู่มือนโยบาย ความเชี่ยวชาญ หมายถึง การที่งานจะแบ่งงาน ในขณะที่มาตรฐานมีขอบเขตซึ่งทำงานคล้ายจะดำเนินการในลักษณะที่สม่ำเสมอ ความซับซ้อนเป็นจำนวนหน่วยที่ไม่ต่อเนื่องและการจัดเรียงของพวกเขาในองค์กร องค์กรหน่วยงานที่เรย์ในลำดับชั้นที่ซับซ้อนเป็นแนวตั้งลงมา ในขณะที่องค์กรมีหลายหน่วยงานในระดับเดียวกันในที่ซับซ้อน เพิ่มเติม การรวมอำนาจหมายถึงระดับลำดับชั้นที่มีอำนาจในการตัดสินใจ องค์กรที่ทุกการตัดสินใจโดยการจัดการด้านบนเป็นอย่างสูงที่ส่วนกลาง เป็นโรงพยาบาลที่เพิ่มขึ้นในขนาด โครงสร้างองค์กรจะกลายเป็นความซับซ้อนมากขึ้น ดังนั้น เพื่อเป็นการเพิ่มจำนวนพนักงาน มีแนวโน้มที่จะทำให้เป็นระเบียบแบบแผนและมาตรฐานกระบวนการทำงาน รวมถึงการเพิ่มระดับของการควบคุมการจัดการ ( โรงงาน , 1986 ) โรงพยาบาลขนาดใหญ่ที่ยังมีแนวโน้มที่จะมีเฉพาะพนักงานและหน่วยงานที่พัฒนาเฉพาะด้านการจัดการบทบาทที่จะทำให้การสื่อสารและการประสานงานระหว่างเจ้าหน้าที่และหน่วยที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นและมีประสิทธิภาพ ( Munson & ซัคเกอร์แมน , 1983 ) ผลเหล่านี้สามารถก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในกลไกของการสื่อสารและการประสานงาน จึงมีผลต่อประสิทธิภาพของโรงพยาบาล เมื่อเพิ่มขนาดได้ทั้งสนับสนุนลักษณะที่เป็นเอกลักษณ์ของกระบวนการผลิตของโรงพยาบาล และกว่าสภาพแวดล้อมของปฏิบัติการ เช่น ในเชิงบวก จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของโรงพยาบาล อีกคำอธิบายที่ขนาดของผลเป็น addressed โดยการประหยัดต่อขนาด ( ฟิลด์สเตน , 1983 ) กับการประหยัดจากขนาด ใหญ่กว่าของบริษัท ( หรือบริษัทที่เพิ่มผลผลิตของพวกเขา ) , ลดต้นทุนเฉลี่ยจะ นอกเหนือจากมิติต้นทุนการผลิตยังสามารถประยุกต์กับการใช้ทรัพยากรเพื่ออธิบายผลขนาดในการปรับปรุงประสิทธิภาพ ( คอนเวย์ , 1988 ) จากมุมมองนี้องค์กรขนาดใหญ่สามารถเพิ่มความเชี่ยวชาญของแรงงาน อุปกรณ์ และสิ่งอำนวยความสะดวกต่างๆ และมอบหมายงานเหล่านี้ขอบเขตของตนอย่างเต็มที่ นอกจากประโยชน์จากการเพิ่มขึ้นในขนาด ฟิลด์สเตน ( 1983 ) ชี้ให้เห็นว่า ในฐานะองค์กรที่เติบโตในขนาด จะพบไม่เพียง แต่ประโยชน์จากการประหยัดจากขนาด แต่ยังการจัดการความท้าทายที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากมีโครงสร้างองค์กรที่ซับซ้อนมากขึ้น . การพิจารณาเหล่านี้สองจุดของมุมมอง , โรงพยาบาล , ประสิทธิภาพมีแนวโน้มที่จะเพิ่มขึ้นตามขนาด ถ้าข้อดีด้วยซ้ำจากการประหยัดจากขนาด มากกว่าสัดส่วนของเวลาและความพยายามที่จำเป็นในการประสานงานและควบคุมการทำงานในโรงพยาบาลขนาดใหญ่ . นอกจากทฤษฎีพื้นฐาน และการประหยัดต่อขนาดผลขนาดประสิทธิภาพองค์กร สามารถอธิบายถึงอิทธิพลที่มีต่อบทบาทของการจัดการ ซึ่งสามารถสรุปได้เป็น 3 ด้านคือ ( 1 ) การมีส่วนร่วมในด้านเทคนิคและนโยบายกำกับการทำงาน ( 2 ) การมีส่วนร่วมในความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก และ ( 3 ) เน้นการสร้าง องค์กรของมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพ ( Munson & ซัคเกอร์แมน , 1983 ) ตามมุมมองนี้องค์กรขนาดใหญ่มีแนวโน้มที่จะเกี่ยวข้องกับผู้จัดการกับกิจกรรมน้อยลงในระดับเทคนิค หรือรายละเอียดเมื่อเทียบกับองค์กรขนาดเล็ก การมีส่วนร่วมในการบริหารจัดการของB . watcharasriroj j.c.s. , ถัง / วารสารวิจัย 15 การจัดการเทคโนโลยีสูง ( 2004 ) 1 – 16 3เป็นองค์กรขนาดใหญ่ในระดับนโยบาย ในขณะที่ผู้จัดการขององค์กรขนาดเล็กมีแนวโน้มที่จะต้องวางแผนระยะยาว หน่วยของพนักงาน , ควบคุม , หัวหน้าฝ่ายบัญชีเจ้าหน้าที่ , หัวหน้างานซ่อมบำรุงฉุกเฉิน และบุคคลทั่วไป แนวคิดเชิงทฤษฎีนี้สอดคล้องกับผลการวิจัยของความแตกต่างในบทบาทของการจัดการระหว่างองค์กรขนาดใหญ่และขนาดเล็กในการศึกษาหลาย ตัวอย่างเช่น โมริตะ hodapp และสเลเตอร์ ( 1976 ) ในการศึกษาระดับการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลของผู้บริหารหัวหน้าในงานไม่ต่อเนื่อง พบว่า ผู้บริหารในองค์กรขนาดใหญ่มีทิศทางน้อยกว่า
การแปล กรุณารอสักครู่..